Finam.FM (Новости сайта) - 23.04.2010

ИСТОРИЯ УСПЕХА АЛЕКСАНДРА ЕГОРОВА

В гостях: Александр Егоров, гендиректор компании "Рексофт", один из основателей российского разработчика программного обеспечения "Рексофт", Ozon.ru и платежной системы Assist ЛИХАЧЕВА: 9.07 в столице. Доброе утро, вы слушаете "Финам FM". Меня зовут Елена Лихачева, здравствуйте. Наш сегодняшний гость в далеком 91-м году вместе с товарищами основал компанию, которая сейчас занимает очень уважаемое, можно сказать, лидирующее положение в своем сегменте. Там работает не одна сотня человек, офисы этой компании существуют в Стокгольме, в Мюнхене, в Санкт-Петербурге и в Москве. Но нашего сегодняшнего гостя наши слушатели наверняка знают не из-за того, что он возглавляет эту компанию, а из-за того, что спустя семь лет после 91-го года, в 98-м году, он создал тот самый ресурс, которым вы пользовались наверняка, ну хоть один раз в жизни. Наш сегодняшний гость, помимо своей большой компании, еще и является создателем Ozon.ru, вам небезызвестного. В гостях у нас сегодня Александр Егоров. Доброе утро, Александр. ЕГОРОВ: Доброе утро, Елена. ЛИХАЧЕВА: А вы такое лицо делали, когда я говорила про Ozon.ru – вам, наверное, немножко неприятно, что все, чтобы вы ни сделали… Знаете, это как бывает хит какой-то у певца: все, что бы он потом ни спел, ему все говорят: "Спой вот это, "Зеленоглазое такси". Что-то такое подобное. Да? неприятно? ЕГОРОВ: Почему же, всегда приятно слышать. Я делал лицо, ожидая, какими словами вы передадите эту мысль. Вы совершенно корректно выбрали форму, все правильно. ЛИХАЧЕВА: Ну да, можно было бы, конечно, и… Учитывая лицо, можно было бы и что-то похлеще сказать. Хорошо. Спасибо, что приехали. Для начала рубрика "Статус". СТАТУС: Александр Егоров, генеральный директор компании "Рексофт", председатель правления Российской ассоциации разработчиков программного обеспечения "РУССОФТ". 40 лет. КАК ЭТО ДЕЛАЛОСЬ: Окончил Ленинградский институт авиационного приборостроения и стокгольмскую школу экономики в Санкт-Петербурге. В 91-м создал и возглавил компанию "Рексофт", занимающуюся разработкой программного обеспечения. В 98-м вместе с партнерами основал Интернет-магазин Ozon.ru и платежную систему Assist. Среди увлечений выделяет иностранные языки, охоту, венчурное предпринимательство. Женат. Отец двоих детей. ЛИХАЧЕВА: Еще раз доброе утро. Еще раз спасибо за то, что вы к нам сегодня пришли. Знаете, мы сегодня минимально будем говорить про Ozon.ru, максимально поговорим про компанию, основателем которой вы являетесь. Сейчас несколько поменялся ваш статус в этой компании, да? Что произошло с этой действительно очень интересной и уважаемой компанией за последние, скажем, два кризисных года? Что с ней случилось? ЕГОРОВ: Мне кажется, для того, чтобы ответить на вопрос, нужно все-таки заглянуть чуть глубже. Компания основана была как некое малое предприятие в начале 90-х, слов "стартап", "стратегия" и прочих новоприобретенных, новояза этого не было, мы просто, будучи студентами Ленинградского института авиационного приборостроения, вернулись из армии и решили как-то зарабатывать деньги. Многие компании, как потом выяснилось, как раз возникали в этот период – 90-й, 91-й, 92-й год. Отличительной особенностью являлось то, что мы не очень зацепились на родине, и уже через год практически случайным образом нашли первого иностранного заказчика. И обнаружили, что есть возможность экспортировать программное обеспечение, причем с очень хорошей разницей, то есть маржой. ЛИХАЧЕВА: То есть, подождите, вы его делали руками и мозгами, это программное обеспечение? ЕГОРОВ: Мы вообще программисты, все трое основателей – программисты разной специализации. ЛИХАЧЕВА: То есть, вы его не покупали, не… ЕГОРОВ: Нет. ЛИХАЧЕВА: Сами же делали, сами и продавали. ЕГОРОВ: Мы его не покупали, мы его делали, да, совершенно верно. Два участника Марлезонского балета – я и Дмитрий Рудаков – специализировались на компьютерной лингвистике, а третий участник, Виктор Козлов, был специалистом по базам данных, и вот этот триумвират приступил к исполнению каких-то первых задач западного заказчика. Далее интересная часть… Опускаем второй университет, который продлился пять лет: нас заказчик учил, как надо работать – к сожалению, этому в советских ВУЗах не очень учили. Интересный период начался с 95-96-го года, когда мы заработали первые деньги и стали думать, как развивать этот локальный успех. Естественно, мы как люди технологические, молодые, инновационные, пытались найти максимум интересных тем, которые можно было бы развить, и в период с 95-го по 98-99-й год в рамках "Рексофта" было запущено внутри компании несколько очень интересных венчуров. На самом деле, я улыбаюсь про Ozon.ru, потому что Ozon.ru, действительно, стал самым успешным, но проектов на самом деле было несколько. Ozon.ru, по сути, вообще могло не быть, вместо него мог быть магазин по продаже автозапчастей. Но вот так случилось, что появился Ozon.ru – благодаря Дмитрию Рудакову, который очень сильно увлекался книгами, литературой, фантастикой – это его была идея, в принципе, реализации. В тот момент компания, как мы позже поняли, функционировала в режиме технологического инкубатора, то есть мы зарабатывали деньги на скучной работе над какими-то программными приложениями для каких-то западных заказчиков… ЛИХАЧЕВА: Текучка такая привычная, да? ЕГОРОВ: Текучка такая, да. И потом радостно эти деньги инвестировали в интересные и забавные вещи. ЛИХАЧЕВА: Вот вы сказали, что было несколько любопытных, интересных проектов помимо Ozon.ru. Какие еще в этот период были сделаны интересные инвестиционные проекты? ЕГОРОВ: Я считаю, что очень интересный проект был сделан, известный сейчас на рынке, только в очень узком сегменте – система управления гостиницей "Эдельвейс". Она продается в России, установлена (я не помню точную цифру) в 600-700 гостиницах по всей России, а всего по миру порядка 2000 отелей, которые используют. Достаточно серьезный успех для такого, так скажем, стартапа из России образца 95-го года. Вместе с нами эту систему разрабатывал швейцарский партнер, который привнес знания прикладной области, потому что мы ничего в гостиничном хозяйстве не понимали в тот момент. Так или иначе, проект получился. Он вышел сначала на рынок Швейцарии, потом Западной Европы, и в 2001 году вызвал очень большой интерес у американского стратегического игрока – компании, которая тоже производила подобные продукты. Они обхаживали нас некоторое время, и в какой-то момент мы приняли решение этот продукт продать. И, на самом деле, сразу после Ozon.ru была, с нашей точки зрения, тоже очень яркая сделка, и с экономической точки зрения: мы продали русский продукт настоящему американскому большому игроку за приличные деньги, и система стала международной, то есть ее с этого момента стали продавать по всему миру. И она продается до сих пор, то есть она в продакшне до сих пор, ею пользуется огромное количество людей. Я считаю, что таких систем, в общем-то, не так много было сделано в Российской Федерации за все это время. ЛИХАЧЕВА: Сейчас вы продолжите именно с этого периода, когда были сделаны такие любопытные, действительно, стартапы, может быть, еще какие-то проекты были сделаны именно в этот период. Мы продолжим с этой мысли, но я сейчас хотела такой подвопрос: как вы думаете, почему при наших грандиозных мозгах так мало проектов выстреливают в мировом масштабе? Почему из России так мало экспортируется готовых уже, сделанных идей? Не просто человек уехал, там реализовался, как это обычно у нас происходит, а почему такого, что вы сотворили с системой гостиничного бизнеса – почему редко все это на нашем рынке происходит? ЕГОРОВ: Вы совершенно правы, все эти случаи можно, к сожалению, пересчитать по пальцам двух рук. ЛИХАЧЕВА: Да? Единичные? ЕГОРОВ: Да. Есть громкие имена, которые у всех на слуху, ребят, которым удалось прорваться на международный рынок в крупном масштабе – Касперский, "ABBYY". Есть системы менее известные. Если всех посчитать, наверное, штук 20-25 таких вот крупных наберется, которые больше чем на 10-15 миллионов долларов продают в год. Почему так? Действительно, с мозгами у нас все в порядке, но надо понимать, что в бюджете разработки программного продукта собственно разработка программного продукта занимает где 7%, где 12%, где 15%, все остальное – это организация сбытовой сети, это сопровождение… ЛИХАЧЕВА: Менеджмент, короче. ЕГОРОВ: Это sales and marketing, что называется. А вот тут у нас было просто очевидно слабое место, оно продолжается, это слабое место, до сих пор. Сейчас пришло новое поколение ребят, назовем их так – постолимпионики мы их на жаргоне называем, то есть это после 80-го года рождения, которые немножечко уже по-другому думают, они выросли в семьях, где заботились об их образовании, английском языке, и так далее, и так далее, они где-то жили за рубежом, и, в общем, у них уже получается работать из России по западным целям. До примерно 2000-2002 года таких людей можно было пересчитать по пальцам. Для организации продаж в период между 98-м и 2005 годом мы в основном использовали либо коллег, которые уехали за рубеж в начале 90-х и приняли решение по каким-то причинам вернуться назад, либо использовали их прямо там, на местах, в силу знаний русского языка, специфики нашего мышления и…. ЛИХАЧЕВА: Или наши люди там, или возвращенцы. ЕГОРОВ: Да. С помощью этого ресурса делалось первое предложение. Конечно, были случаи привлечения иностранных коллег. Но, насколько я знаю, и у нас, и по рассказам коллег, которых я близко знаю, это были единичные случаи. ЛИХАЧЕВА: Ну, и в случае с программным обеспечением для гостиничного бизнеса – в принципе, это тоже нельзя же сказать, что это ваша заслуга: они же сами вас нашли и сами вас окучили, как вы сказали. Нет? ЕГОРОВ: Нет, мы их нашли. Вернее, изначально это был вообще единственный случай, когда государственная структура помогла, потому что этот контакт пришел к нам изначально, первый и последний раз за 18 лет компании, от Торгово-промышленной палаты СССР в Швейцарии. ЛИХАЧЕВА: Да? А мне часто рассказывают, что Торгово-промышленная палата – она такая самая палатистая палата, она так помогает. ЕГОРОВ: Нет, вполне возможно. Я думаю, что они очень серьезно помогают в разных отраслях, и, возможно, и в IT они кому-то помогли, но вот конкретно в истории "Рексофт" такой кейс зарегистрирован единичный, но он оказался очень успешным, поэтому большое спасибо. ЛИХАЧЕВА: Поворотным, можно сказать, да? ЕГОРОВ: Да, большое спасибо Торгово-промышленной палате, в частности в Швейцарии. Вот тот период, который закончился примерно в 2002-2003 году и стал переходить в новую фазу, был характерен как раз отсутствием кадров по сбыту, и что произошло в этот момент – очень интересный эффект – как раз за то время, пока мы не могли продать то, что мы умели делать, мы в основном разучились делать то, что мы умели делать. Переводя эту сложную фразу, те технологии, которые достались в наследство от Советского Союза, на которые были потрачены в рыночном выражении миллионы и десятки миллионов долларов в НИОКР… ЛИХАЧЕВА: Безнадежно устарели. ЕГОРОВ: Да, они просто устарели, то есть те заделы пропали. Надо было делать новые заделы, и, в общем, именно поэтому мне кажется, что не появилось никаких сногсшибательных новых прорывных проектов после, если мне не изменяет память, 1999-2000 года, если брать новую волну Интернет-проектов, реально прорывных проектов так и нет. То есть, есть замечательные супервещи, которые, скажем так, копируют западные аналоги – кстати, Ozon.ru в их числе, потому что не секрет, что мы внимательно смотрели на Amazon.com в тот момент уже. Ну, и есть – я думаю, каждый слушатель прекрасно знает – аналоги систем "В Контакте" или "Одноклассники", что у них у всех есть родители западные. ЛИХАЧЕВА: Конечно. ЕГОРОВ: Не родители, а аналоги. ЛИХАЧЕВА: А это отставание в обозримом будущем преодолимо? Давайте буквально через одну минуту вы ответите на этот вопрос. ЕГОРОВ: Хорошо. ЛИХАЧЕВА: Я еще раз представлю нашего сегодняшнего гостя. Александр Егоров сегодня в программе "Они сделали это!", генеральный директор, создатель компании "Рексофт", председатель правления Российской ассоциации разработчиков программного обеспечения и, уж извините, один из создателей Ozon.ru. *** (Реклама) ЛИХАЧЕВА: И снова доброе утро. Председатель правления Российской ассоциации разработчиков программного обеспечения "РУССОФТ", генеральный директор компании "Рексофт" Александр Егоров у нас сегодня в гостях. Еще раз доброе утро. ЕГОРОВ: Доброе утро. ЛИХАЧЕВА: Еще раз спасибо за то, что вы к нам сегодня пришли. Вы обещали рассказать, преодолимо ли вот это отставание, о котором вы говорили, которое произошло как раз на рубеже прошлого и нынешнего веков? Мы научились более-менее продавать, но за это время наши технологии безнадежно устарели, именно поэтому не появилось никаких прорывных проектов за последний период времени в Интернете в частности. Это отставание – вы видите его конечность или нет? ЕГОРОВ: Да, оно, безусловно, преодолимо, то есть те первые заделы, которые были созданы компаниями-пионерами в начале-середине 90-х, они, безусловно, дали сейчас свой результат. То есть в процессе развития целая группа компаний, многие из которых входят в "РУССОФТ", прошли путь от бизнеса, основанного на продаже рабочей силы, увязанной в основном на разнице в оплате труда – ну, трудно преодолеть соблазн получить хорошего программиста за 40% бюджета – двигаются дальше, дальше, дальше к уже очень сложным вещам. На днях в Москве проходил пресс-клуб "РУССОФТ", где коллеги отчитывались по результатам 2009 года, и я с удовольствием отметил, что все говорили о переходе в новое качество, то есть наши компании, во-первых, начинают работать абсолютно глобально, без каких-либо скидок. Офисы продаж и производственные подразделения находятся в самых разных странах мира, там работают в том числе местные люди, которые теперь больше не боятся идти работать в российские компании, назовем это так, своим языком. В начале 90-х убедить немца идти работать в русскую компанию… ЛИХАЧЕВА: Да не каждого русского можно было уговорить. ЕГОРОВ: Да, было сложно. Сейчас мы заняли определенное место на международном рынке, нас там уважают, понимают, знают, и, соответственно, чуть улучшилась кадровая ситуация. Компании стали крупнее, то есть лидеры там имеют размер в несколько тысяч человек, и представляют все это реально боеспособные единицы. Соответственно, они начинают продвигаться к все более и более сложным работам или услугам, и рано или поздно это обязательно закончится. ЛИХАЧЕВА: Количество перейдет в качество. ЕГОРОВ: Количество перерастет в качество, и появятся продуктовые решения уже новой волны, то есть основанные на этом постепенном мучительном выращивании экспертизы по разным отраслевым вопросам. Когда это произойдет? Я думаю, что это вопрос ближайшей пятилетки. Наблюдая за тем, как развивается ситуация в венчурной индустрии, наблюдая за тем, как развиваются компании базисные, я думаю, что это вопрос трех-пяти лет. То есть, инвесторы, готовые вкладывать, бегают по рынку и не знают до конца, куда вложить, компании готовы выделять ресурсы на такие продуктовые стартапы, есть знание и понимание того, как это все продвигать, то есть те недостатки, которые существовали, может быть, в середине 90-х, когда мы считали, что если мы сейчас напишем сногсшибательный алгоритм, это немедленно будет куплено, и с удивлением обнаруживали, что это никому не нужно. Более того, нам говорили, что зачем потратили столько времени, изготавливая это и это, если это уже есть. И мы никак не могли понять, почему, ведь то, что мы сделали, в десять раз лучше. Но, во-первых, оказалось, что с точки зрения клиента никакой разницы нет. Вот эти болезненные уроки, я думаю, что если кто-то из коллег слушает, он сейчас вспомнил один-два-три проекта, где он тоже наступал на эти грабли. Сейчас этот детский сад закончился. Все это считается, холодный такой менеджерский расчет, маркетинговые исследования, рыночные ниши, кого оттуда нужно выбить, хватит ли на это ресурсов, если не хватит, не пойдем – то есть, все работает довольно профессионально. ЛИХАЧЕВА: Никакой романтики, в общем, не осталось в российском бизнесе, да? Я, конечно, шучу. ЕГОРОВ: Мне кажется, сам бизнес – это всегда романтика, потому что это всегда риски. Нет, романтики сколько угодно. Но, помимо романтики, мы научились еще деньги зарабатывать. Я считаю, что это очень важно. ЛИХАЧЕВА: А с чем были связаны некоторые перемены за последние два года в вашей компании? В связи как раз с этим – научились считать деньги, посчитали, что так выгоднее, и все поменяли? Или с чем-то другим? ЕГОРОВ: Вы имеете в виду то, что изменился акционерный состав? ЛИХАЧЕВА: Да, я просто в начале программы задала, вы начали издалека, спасибо вам за это. Но я бы хотела все-таки сейчас вернуться к этому, что произошло за последние два года, и почему. ЕГОРОВ: Буквально в 2000-2001 году, анализируя дальнейшие пути развития после этой плеяды венчуров, которые у нас в компании родились, мы, сразу могу сказать, что с подсказкой тех инвесторов, с которыми мы работали, а их было много разных, пришли в к выводу, что нам надо как-то определяться: вообще, мы кто? Инновационная лаборатория какая-то или профессиональная компания по производству ПО? Нам надо было решать что-то. И партнеры приняли решение, что все новые венчурные проекты нужно теперь делать вне компании и развивать их самостоятельно, а "Рексофт" должен, в общем-то, превратиться в компанию, которая изначально создавалась, то есть в профессиональную компанию по производству ПО. Тут надо сказать два слова, почему это интересно. Дело в том, что мы сейчас наблюдаем процесс изменения схемы разделения труда на мировом рынке. То есть, ПО – в силу ряда технических причин, прежде всего открытия границ в страны с более экономичным производством ПО и удешевлением до нуля практически Интернета и перевозок, транспортных расходов – становится совершенно все равно, где его программировать, это программное обеспечение. Соответственно, меняется схема того, как оно производится в мире. Любая серьезная софтверная компания сегодня имеет центр разработки в Индии, в Китае, многие имеют центры разработки в России, центры технической поддержки находятся где-нибудь в Малайзии, в Южной Африке, в Мексике. То есть, вся картина приобретает глобальный характер, и вот этот рынок растущий тех компонент производственных, которые уходят на новые рынки, по разным оценкам колеблется от 60 до 100 миллиардов долларов. Это достаточно серьезная цифра, за нее идет борьба сейчас, то есть молодые компании из разных стран пытаются съесть максимальный кусок этого пирога. По оценкам разных западных аналитиков, у России, если она не будет дремать, есть шанс от 3% до 6% этого рынка съесть. Там будут, безусловно, доминировать в массовом производстве индусы и китайцы просто в силу огромной численности населения и заделов, которые были сделаны, прежде всего индусы, но есть нишевые вещи, есть ниша именно инжиниринга ПО, то есть высококлассного, или наукоемкого еще иногда говорят, программного обеспечения, где мы даем однозначно фору, и это даже уже не связано с размерами компании – это связано с менталитетом, это связано с системой образования, с рядом других моментов. Эту нишу мы отдать не должны, и мы сейчас в нее зашли, там себя достаточно хорошо чувствуем, и более того, клиенты это начинают уже чувствовать. Соответственно, понимая, что этот процесс происходит, мы приняли решение, что "Рексофт" все-таки должен стать профессиональной компанией по производству ПО. И с 2002 года появилась уже нормальная стратегия в понимании, так сказать, МВА. Я, кстати, и в Стокгольмскую-то школу пошел потому, что я понял, что мне не хватает базовых знаний, как строить большую компанию. Соответственно, с 2002 по 2008 год компания выросла в 10 раз по объемам продаж, и это потребовало серьезных структурных изменений. В 2005 году туда вошел инвестор, который помог нам просто профинансировать развитие, и в 2008 году, не могу сказать, что это было на 100% запланировано, мы искали следующего партнера, но так получилось, что познакомились с акционерными компаниями "Техносерв"; поговорили, пообщались и поняли, что их задачи в глобальном плане и на российском рынке и наши задачи на международном рынке очень совпадают, и психологически мы совпали. Через некоторое время нам было сделано предложение, мы его проанализировали, посчитали, что оно правильное, и с сентября 2008 года "Рексофт" входит в группу компаний "Техносерв" как самостоятельная бизнес-единица. То есть, мы сохранили бренд, структуру управления, и так далее, но у нас поменялся совет директоров. ЛИХАЧЕВА: Я так понимаю, из трех отцов-основателей один вы остались, или нет? ЕГОРОВ: Да, так получилось, что коллеги приняли решение выйти, и фонд венчурный, естественно, тоже уже был не особо нужен, учитывая потенциал… ЛИХАЧЕВА: "Техносерва". ЕГОРОВ: Да, "Техносерва". Поэтому коллеги вышли, мы продолжаем с ними в дружеском режиме общаться по другим проектам, но я стал заниматься именно дальнейшим развитием "Рексофта" как международной компании. Открывались совершенно необычные перспективы быстрого и качественного выхода на российский рынок, мы не так много работали с Россией до 2005 года. Сейчас благодаря тому, что есть поддержка со стороны группы, и вы, наверное, знаете, что "Техносерв" стоит на ведущей позиции в списке системных интеграторов российских, мы получили доступ к ряду секторов на очень хорошем уровне. Ну, по нашей части, естественно. А остальные возможности открываются в области финансовой поддержки нашего дальнейшего роста. Поэтому… ЛИХАЧЕВА: То есть, масштабы, конечно, несопоставимые. ЕГОРОВ: Это было практически идеальное сочетание, мы даже не очень долго думали. Было видно, что будет хороший расклад. Ну, и, слава богу, все пока вроде это подтверждает, то есть мы успешно прошли очень непростой 2009 год, компании взаимодействуют, уже начались кросс-продажи, что называется. В общем, пока все идет так, как мы предполагали с… ЛИХАЧЕВА: В соответствии с намеченными планами. ЕГОРОВ: Да, практически так можно сказать. ЛИХАЧЕВА: Завершая первую часть нашей программы, могли бы вы озвучить хотя бы некоторые цифры – те, которые вам позволяет ваш контракт? ЕГОРОВ: В плане? ЛИХАЧЕВА: Показатели за 2008 год, за 2009 год, если они уже посчитаны окончательно. ЕГОРОВ: 2008 год – мы чуть-чуть не дотянули до 30 миллионов долларов в "Рексофте". 2009 год еще до конца не посчитан. Это оборот, объем продаж. ЛИХАЧЕВА: А чистой прибыли, если… ЕГОРОВ: Мы не раскрываем. ЛИХАЧЕВА: О'кей. ЕГОРОВ: А по 2009 году будет небольшое падение, связанное с тем, что просел российский рынок очень серьезно. Западный рынок был стабильным, Россия сильно просела. Мы успели залезть в несколько крупных контрактов с нашими сырьевыми компаниями. К сожалению, в течение 2009 года они достаточно бессистемно закрывались, это нанесло некий ущерб. Но, на самом деле, это никакого системного влияния не окажет, потому что мы продолжали в 2009 году развивать систему международных продаж, мы выиграли несколько серьезных российских контрактов новых с нормальным финансированием. Я думаю, что 10-й год будет достаточно успешным у нас, мы должны примерно на те же цифры выйти, как в 2008. ЛИХАЧЕВА: Отыграете, да? ЕГОРОВ: Отыграем, да. ЛИХАЧЕВА: Хорошо. Буквально на три минуты мы прервемся, сейчас время кратких новостей на "Финам FM". Через три минуты мы вернемся с нашим сегодняшним гостем, я еще раз его представлю. Александр Егоров у нас сегодня в гостях, генеральный директор компании "Рексофт" и председатель правления Российской ассоциации разработчиков программного обеспечения "РУССОФТ". Это, кстати, не единственные его должности, у него есть еще некоторые другие, можно сказать, социальной направленности проекты, которыми вы занимаетесь, об этом мы тоже обязательно сегодня поговорим через три минуты в эфире "Финам FM". *** (Новости) ЛИХАЧЕВА: И снова доброе утро. 9.33 в столице. В гостях у нас сегодня в программе "Они сделали это!" Александр Егоров, человек, который – при непосредственном участии которого, не один он, конечно, со своей командой, но тем не менее – сделал несколько интересных проектов, один из них не просто интересный, а просто прогремевший на всю Россию, вы наверняка его знаете – это Ozon.ru. Он также создал платежную систему Assist, на данный момент является генеральным директором компании "Рексофт", один из ее основателей. Александр Егоров – председатель правления Российской ассоциации разработчиков программного обеспечения "РУССОФТ". Еще раз доброе утро, Александр. ЕГОРОВ: Доброе утро. ЛИХАЧЕВА: Спасибо за то, что вы к нам сегодня пришли. Давайте вернемся к "Рексофту". Вы сейчас как руководитель этой компании какие для себя приоритетные задачи ставите? ЕГОРОВ: У нас сейчас приоритетная задача номер один – это рост, поскольку он затормозился в течение прошлого года, к сожалению, надо вернуться нам к докризисной позиции, разогнаться. Как я рассказывал уже вначале, объем рынка достаточно велик, на нем есть место, и туда нужно просто заходить правильно. Этот приоритет порождает еще несколько задач. Мы видим проблему, надвигающуюся на нас в ресурсной части, то есть рассказ про то, что бесконечное число гениальных программистов бродит по просторам России – он не валиден, то есть не бродит. Несколько упало качество образования, будем политкорректно выражаться, компании вынуждены доучивать людей уже в процессе работы на местах в своих учебных центрах. Мы, как и многие другие компании, просто уже сидим в университетах и учим прямо там людей. То есть, конечно, хотелось бы, чтобы эти все вещи чуть лучше финансировало государство, потому что, в общем, мы не должны замещать эти инфраструктурные траты из собственной прибыли, это не совсем верно. Мы это делаем… ЛИХАЧЕВА: Ну, как государство размышляет: вам надо – вы и делайте. ЕГОРОВ: Государство размышляет о том, что ему нужен инновационный прорыв, и так далее – то, что я слышу от государства. Так вот, это как раз задача инфраструктуры – инвестиции долгосрочные, это не задача маленьких коммерческих компаний, к которым мы относимся. Поэтому проблема воспроизводства кадров существует, ее нужно решать, мы над этим серьезно работаем. Ну, и второй момент, опять же, вторая компонента всего этого – это концентрация экспертизы в прикладных областях, вывод ее на западный рынок в том виде, форме, упаковке, которая понятна западному покупателю. То есть, условно говоря, наша продукция должна быть ничем не хуже: и ленточки должны быть такие же красивые, и бантики такие же эффектные, как у других игроков этого рынка, это совершенно не просто. У меня нет такой статистики, но, судя по подбору персонала, такое впечатление, что экспортом из России чего-либо, кроме энергоносителей, не занимается практически никто. ЛИХАЧЕВА: Я тут недавно с одним предпринимателем разговаривала на эту тему как раз. Мы говорили о том, что во многом это просто какая-то, действительно, может, особенность менталитета именно в данный период времени. Просто стоит какой-то блок, какой-то клапан в голове, который говорит: "Нет, туда не надо. Вот Казахстан, Украина в лучшем случае. Может быть, Прибалтика? Может быть, но это вряд ли". ЕГОРОВ: Ну, блок-то правильно стоит. ЛИХАЧЕВА: Да? ЕГОРОВ: Что такое блок? Блок в голове у предпринимателя, менеджера, топ-менджера – это его экспертная оценка рисков. Он просто не знает, что там делать. Он пытается работать с местными партнерами, они его обманывают. Он делает одну попытку, другую, третью – ничего не получается. То есть, наступает какой-то момент, что: "Нет, там работать невозможно". Конечно, когда продается товар, который остро нужен той стране, ситуация чуть-чуть упрощается, хотя и там пытаются обмануть, нагреть, то есть все разговоры о западной бизнес-этике – это просто смешно. Понятно, что, как сказал один уважаемый человек, "Все принципы бизнес-этики заканчиваются примерно на сумме 50 тысяч евро". Мне очень понравилось, я прямо подписываюсь. Поэтому туда надо идти в значительно более агрессивную среду, чем наша здесь местная даже, и там пытаться продать продукт, который на рынке не ждут. То есть, это рынок занятый, туда нужно идти, искать там дырку и туда влезать. Это действительно очень сложно, поэтому, если есть возможность делать деньги более простым путем, например, занимаясь тем же самым в сопредельных государствах, где, скажем так, у нас больше потенциал, – естественно и правильно, что этим занимаются. Но в какой-то момент мы придем к ситуации, когда близлежащие рынки захвачены. ЛИХАЧЕВА: И развиваться надо куда-то в другое место. ЕГОРОВ: И развиваться надо куда-то туда. И наиболее умные из людей, которые сегодня занимают лидирующие позиции на рынке России и СНГ, они уже тихонечко, под, может быть, даже другими брендами, делают эксперименты по консолидации каких-то внешних активов, в Восточной Европе что-то пытаются делать, в Западной Европе. Но видно, что пока это все находится в экспериментальном режиме; даже если иногда тратятся приличные деньги, измеряемые десятками миллионов долларов, все равно все на ощупь пока идут. Мы делаем то же самое довольно давно. Фактически, системные попытка продавать что-то на Запад в агрессивном режиме начались 10 лет назад, в 2000 году, и накоплен огромный опыт, но на сегодняшний день мы перестали практически полагаться на местные кадры и на коллег, которые вернулись. То есть, мы рекрутируем уже просто местных сотрудников: если Германия – у нас работает немец, если Швеция – швед. И их приходится перековывать уже в нашу систему ценностей и заставлять их работать так, как нам надо, чтобы они работали. Это довольно сложный процесс, но он очень интересный, и, собственно, это один из привлекательных моментов в моей сегодняшней работе. ЛИХАЧЕВА: Судя по тому, где находятся у вас офисы – Стокгольм и Мюнхен – вы как раз по этим направлениям сейчас активно работу ведете? ЕГОРОВ: Мы работаем… Всего у нас девять стран, просто не везде есть собственные представительства. Мы работаем и с США, и с Бельгией, со Швейцарией очень много, откуда начинали. Поэтому рано или поздно там тоже появятся постоянные представительства с нашим персоналом. Сейчас это, как правило, либо партнеры, либо агентские какие-то структуры, но мы уже там есть. Но это требует времени и денег. ЛИХАЧЕВА: То есть, внедрение будет, вопрос времени. ЕГОРОВ: Это вопрос времени. ЛИХАЧЕВА: Понятно. Последний вопрос до паузы: где сложнее вам – в Европе или на американском рынке? Может быть, даже не сложнее, а есть ли какие-нибудь особенности, которые присущи только европейскому рынку и только американскому? ЕГОРОВ: Конечно. Американский рынок – самый сложный и самый простой одновременно. Он сложен тем, что он наиболее конкурентный, он наиболее сложный в плане того, что туда надо приходить с хорошим продуктом, нечего там делать с ерундой всякой. Он проще европейского и больше, может быть, даже похож на ранний российский рынок своей абсолютной конкретностью, то есть там да означает да, нет означает нет, и все это решается за 40 минут. А в Европе можно неделями, месяцами летать в какой-нибудь Мюнхен или Копенгаген, там встречаться с бесчисленным количеством вице-президентов, пить какой-то кофе, решения не принимаются. Вообще, некоторые клиенты напоминают, опять же, без названий, напоминают натуральные советские министерства. То есть, как эта вся конструкция существует, для меня макроэкономически остается непонятным, но как-то они ухитрились зарабатывать такое количество денег, чтобы всю эту прорву довольно бездарных… ЛИХАЧЕВА: Золотой миллиард, что вы хотите. ЕГОРОВ: Да, бездарных людей кормить. Но рано или поздно это кончится, это понятно. Может, не при нашей жизни, но через какое-то время. Зато в Европе в плане социализации и общения с клиентами все намного веселее. Я надеюсь, что, если слушает кто-то из европейских бизнесменов, живущих в России, он не обидится на меня, но решения принимаются очень медленно, в некоторых странах они не принимаются вообще. То есть, в Швеции не принимаются решения вообще. Я не знаю, как они там принимаются. Можно ждать решения два месяца, четыре месяца. Там необходимо достичь консенсуса всем коллективом: отдел 200 человек должен весь огласиться, что они закажут проект у русских. Ну, конечно, всегда один кто-то будет против, и ничего не решается. В Америке этот вопрос решается в течение одного дня… ЛИХАЧЕВА: Решается одним человеком. ЕГОРОВ: Да, а тот, кто не согласен, может покинуть рабочее место. Все просто и конкретно. ЛИХАЧЕВА: Понятно. Ну, то есть, стиль ведения бизнеса в Европе, как вы описали, в Америке тоже, как вы описали. А если я вас попрошу вот так же хлестко попробовать описать стиль ведения бизнеса у нас в России? Сможете? ЕГОРОВ: Попробую. ЛИХАЧЕВА: Давайте буквально через минуту. Я еще раз представлю нашего гостя. Сегодня у нас в гостях создатель платежной системы Assist и Интернет-магазина Ozon.ru, генеральный директор компании "Рексофт", председатель правления Российской ассоциации разработчиков программного обеспечения "РУССОФТ" Александр Егоров. Через одну минуту мы вернемся в студию "Финам FM". (Реклама) *** ЛИХАЧЕВА: В гостях у нас сегодня генеральный директор компании "Рексофт" Александр Егоров. Еще раз доброе утро. ЕГОРОВ: Доброе утро. ЛИХАЧЕВА: Хорошо, стиль ведения бизнеса в Европе и в Америке вы, конечно, не в полном объеме, но достаточно красиво и ярко описали. Теперь что касается стиля ведения бизнеса в России. ЕГОРОВ: Возвращаясь к родине, интересный эффект: один из моих коллег по IT-бизнесу назвал это в свое время имитированный фактор первого клиента. Компании очень отличаются от того, поскольку они практически все являются новоделом у нас в России, не считая естественных монополий, если брать коммерческие компании, то стиль ведения бизнеса у них формировался на ходу за те 7-12-15 лет, сколько они существуют. Это, как правило, личность основателя или -лей, его жизненные ценности, как он строил компанию, плюс с кем компания работала, то есть под какого клиента она строилась. Вот эти два фактора дают… ЛИХАЧЕВА: Ключевые такие. ЕГОРОВ: Да, ключевую ДНК компании. Я рискну предположить, что, наверное, русского стиля просто то ли пока не существует, то ли его вообще не может быть, потому что страна огромная, специфика регионов налицо, и, наверное, не будет никогда единой картины. То есть, внешне люди будут замечать некую общность во всех регионах, но для нас, для русских, она будет ускользать, потому что мы сами в этом варимся, нам этого не понять. ЛИХАЧЕВА: Конечно, систему внутри системы никто не поймет никогда. ЕГОРОВ: Ну, что можно отметить: номинально российские компании, имеющие заграничные корни какие-то – или были инвесторы, или это просто филиал крупной западной компании – они, конечно, более приближены к каноническим образцам из учебника, чем чисто российские предприятия. Я встречал совершенно анекдотические ситуации, когда, например, компании, где было три учредителя, каждый из них, если мне не изменяет память, был президентом, и каждый из президентов по, по-моему, шесть или семь месяцев в ротационном режиме являлся генеральным директором. То есть, мы туда случайно зашли, когда был один генеральный директор, потом мы к четвертому месяцу работы разузнали, что, оказывается, там вот такая штука, никак не могли понять, почему мы ничего не можем решить… ЛИХАЧЕВА: Они в детстве Волкова начитались. Знаете, у него "Семь подземных королей"? Чтобы они не ссорились, шестеро спали, а один на троне, потом… ЕГОРОВ: Основная проблема была, что здесь остальные два не спали. Если бы их усыпляли как-нибудь, возможно, было бы… ЛИХАЧЕВА: Надо было подсказать им. ЕГОРОВ: Проблема IT-проектов в том, что они длинные, то есть это явно превышает срок шесть месяцев, и, распознав, что там делать нечего, мы оттуда бежали. Есть четкая разница: едут представители наши в Краснодарский край – один процесс встречи, прием, общение; едут наши представители в Казань – там совершенно другой стиль, другие правила. Это очень интересно само по себе, такой совершенно отдельный мир. Назвать какие-то специфические особенности? Ну, конечно, они есть. Я бы назвал так: это, к сожалению, чрезмерная склонность к принятию резких решений при практически постоянной нехватке информации для принятия этих решений у руководства. То есть, иными словами, в основной массе клиенты наши болеет тем, что их руководство либо не имеет доступа к реальной информации, либо имеет теоретически, но не очень интересуется, но… ЛИХАЧЕВА: И принимает решения, как бог на душу положит. ЕГОРОВ: Да, решения принимает четко, жестко, и в этом есть определенный даже какой-то шарм: прямо вот взять и на заседании правящего комитета рубануть и сказать, что вот так мы сейчас будем делать. Наверное, никто не разбирается, там какие-то термины, в общей стоимости владения или к чему приведет это решение, какие-то подсчеты. Ну, я бы сказал, что это процентов десять-пятнадцать компаний из тех, с кем мы сталкивались, нам ребята пытаются применять эти полезные все методики, чтобы все-таки понимать, что ты сейчас делаешь. И разум проникает со стороны коммерческих компаний, которые выросли в непростых условиях, научились считать каждую копейку, то есть, там более или менее все в порядке, там решения имеют экономически обоснованный характер. Как только мы приближаемся к сектору госсобственников – естественно, это монополии, там начинаются забавные вещи. ЛИХАЧЕВА: А если я вас попрошу обозначить специфические черты вашего собственного стиля ведения бизнеса, вы сможете сформулировать их? ЕГОРОВ: Вы имеете в виду… ЛИХАЧЕВА: Ваши личные. ЕГОРОВ: А, мои? ЛИХАЧЕВА: Александр Егоров, да, и его стиль ведения бизнеса. ЕГОРОВ: Ну, об том, наверное, должны говорить коллеги, или конкуренты, или сотрудники. ЛИХАЧЕВА: Нет, ну, подождите, вы же аналитик. Вы же понимаете, что вы делаете. ЕГОРОВ: Довольно сложно… Нет, ну, я могу, конечно, что-то сказать, поскольку я учился в Стокгольмской школе экономики, меня тестировали, я помню там некоторые тесты. Ну, смотрите, здесь все то же самое. Влияние оказало что: клиентура и какие-то базовые ценности. Я – советский студент, комсомолец, служил в погранвойсках СССР, так что с базовыми ценностями у меня все в порядке было – служить родине и заботиться о людях. Поэтому из того, что получилось, из стиля, можно сказать, с учетом того, что это наложилось на IT, то есть бизнес, который вообще строится фундаментально на людях и только на людях, и я утверждаю, что степень контроля здесь на процентов тридцать-пятьдесят ниже, чем в любой другой структуре, потому что ты не можешь, строго говоря, с ключевым человеком даже среднего звена ссориться, потому что у тебя их три, и больше их на рынке нет. Условно говоря, ты в него вложил пять лет труда и примерно 150 тысяч долларов денег, то есть, ты не можешь его потерять, это твой актив. Приходится договариваться. И вот этот баланс дисциплины, процессов и все-таки необходимости договариваться приводит к специфическому стилю ведения бизнеса. Его можно назвать патерналистским, его можно назвать еще как-то по-другому, каким-то научным словом. В общем, мы работаем, или я работаю, с людьми… ЛИХАЧЕВА: Что бы ни случилось, вы не ссоритесь, потому что это чревато. ЕГОРОВ: Конечно, мы ссоримся, и мы ссоримся насмерть, и мы увольняем, и так далее… ЛИХАЧЕВА: Аккуратнее, а то "ссоримся насмерть" в бизнесе – это плохо. ЕГОРОВ: Но если… Нет, ну, фигурально выражаясь. ЛИХАЧЕВА: В хорошем смысле слова, конечно. ЕГОРОВ: Но время, которое, допустим, тратится на переубеждение менеджера в том, что он не прав, если его сравнить с любой другой отраслью, я думаю, что оно будет раза в три дольше. То есть, его бы уже давно вынесли, если бы он работал в банке или в автодилере где-то – я думаю, что и двух разговоров таких бы не прошло. Я иногда веду третий, четвертый разговор, и думаю: хотел бы я все-таки работать в другом секторе, где я уже его куда-нибудь бы дел. Хотя, возможно, я себя обманываю, это, действительно, моя персональная особенность, а не сектора. Но вообще, глядя на то, как дела идут у смежников справа, слева, я вижу, что они тоже не очень-то разбрасываются людьми. То есть, некоторые коллеги, с которыми я познакомился в конце 90-х – начале 2000-х годов в разных компаниях, в крайнем случае они поменяли одну известную компанию на другую известную компанию. Но лица-то одни и те же. Доходит до казусов, когда здороваешься с человеком, говоришь: "Как дела в фирме А?". Он говорит: "Саш, ты что, я же уже два года в фирме Б работаю". Я говорю: "Слушай, извини, я забыл". Это такой круговорот этих кадров, потому что новых появляется мало, и специалисты на счету. Я сейчас говорю про действительно специалистов высокого уровня и управленческий персонал. ЛИХАЧЕВА: А есть что-нибудь, чему вы научились в армии, в погранвойсках? Потому что мне кажется, погранвойска – это очень особенная какая-то армия. Вы меня поправьте, я не была никогда в армии… ЕГОРОВ: Это, безусловно, элитное подразделение, одно из элитных подразделений вооруженных сил или вообще силовых структур Советского Союза. Дело в том, что это даже не советская армия была – это отдельные войска, чем пограничники совершенно отдельно гордились. ЛИХАЧЕВА: Как это не советская армия? А какая? ЕГОРОВ: Ну вы что? Сказать пограничнику, что он из советской армии – это был вообще плевок в лицо. В День пограничника можно было и схлопотать. То есть, это отдельное элитное подразделение, которое… ЛИХАЧЕВА: Слушайте, а вы выходите в День пограничника? ЕГОРОВ: Ну, уже не выхожу, конечно. Но я, кстати… ЛИХАЧЕВА: Куда-нибудь в парк пиво пить. ЕГОРОВ: Нет-нет, это давно закончилось, хотя это было вначале. Жизнь так устроена, что это все расползается, хотя мы с парой коллег, с которыми мы служили, мы поддерживаем отношения, и вот с одним у нас даже бизнес-отношения: я в Питере, он в Москве, и мы работаем вместе. На самом деле, многому, конечно, научили, потому что для этих войск, по крайней мере, в тех частях, где я служил, в тех подразделениях, был характерен достаточно незначительный уровень дедовщины, то есть она носила такой факультативно-учебный характер по сравнению с тем, что я слышал от своих сокурсников и приятелей, которые служили в других местах. И там было намного больше полезной работы. Я знаю ребят, которые за два года службы четыре раза в руках держали автомат. У нас ситуация была совершенно другая, то есть мы целыми днями носились как угорелые то с утра на зарядке, то потом на марш-бросках, то стреляли из всех видов оружия. Для восемнадцатилетних пацанов это, в принципе, очень интересно было. Да, это было тяжело, и сама служба была потом тяжелая, но она как-то переносилась совершенно нормально. Ну, и я считаю, что более прекрасные отношения между офицерским составом и солдатами, потому что еще специфика застава в том, что ты оказываешься в замкнутом кругу людей, то есть это может быть где-то там 20 человек… ЛИХАЧЕВА: Вот вы где научились коммуницировать правильно с ограниченным количеством людей, с ограниченным количеством людей на вашем IT-рынке! Вот оно, откуда ноги-то растут! ЕГОРОВ: Да, нас было 60 человек, и, в общем, пополнение или уход состава происходит два раза в год. Немножко людей приходит, немножко людей уходит. ЛИХАЧЕВА: Ну, точно как у вас на рынке. ЕГОРОВ: Да, точно как у нас на рынке. Надо как-то уживаться, потому что завтра тебе с человеком куда-то идти или где-то стоять, и как-то все время ты помнишь, что у нас на службу уходили с боевым оружием, поэтому как-то нужно было выстраивать отношения правильно. ЛИХАЧЕВА: Я вот что хочу спросить. А жена ваша вам не говорит: "Слушай, может, ты как-нибудь проинвестируешь свое время – вот у нас двое детей, все такое"? ЕГОРОВ: Ну, в детей время уже проинвестировал, дети взрослые… ЛИХАЧЕВА: Сколько им? Совсем уже взрослые? ЕГОРОВ: Ну, дочке через пару недель будет 19, она студентка второго курса политехнического университета в Питере, и, в общем, самостоятельный человек. Сын сейчас перейдет в последний класс гимназии, то есть, он тоже уже практически самостоятельный человек, и мне кажется, что сейчас значительно более важные инвестиции времени – это демонстрация того, чем и как я занимаюсь, и зачем, объяснение. Они, кстати, интересуются и спрашивают, и мне кажется, здесь нормальный контакт. У меня нет проблемы разрыва какого-то с семьей связи. Я тут с удивлением обнаружил, просто был потрясен – я считал, конечно, что я плохой отец, как все предприниматели: мало вижусь с детьми, и так далее. С приятелем друга разговаривали в субботу в каком-то ресторанчике. Я его спросил, чем занимается папа – он сказал, что он не знает. А чем занимается мама – он тоже не знал. То есть, как вот ребята ухитрились ребенка довести до состояния, что он не знает, чем занимаются родители… Ну, потом он вспомнил с трудом, когда я уже начал испуганно его спрашивать… ЛИХАЧЕВА: Трясти уже так: "Нет, ты вспомни, парень! Это нехорошо!" ЕГОРОВ: Но было видно, что совершенно у них информационного обмена нет никакого. Нет, у нас такого нет. Что касается жены – она, можно сказать, знала, на что идет, потому что момент создания "Рексофта" совпал с моментом рождения дочери, это было в самом начале нашей семейной жизни. И она как-то адаптировалась под этот стиль жизни. Как мне кажется, не возникает особых противоречий. Конечно, она хотела бы, чтобы мы больше… ЛИХАЧЕВА: Два процесса шли параллельно. ЕГОРОВ: Да. То есть, как-то хорошо-то и не жили. ЛИХАЧЕВА: Ей сравнивать не с чем, собственно, да? ЕГОРОВ: Не с чем, да. Поэтому, наверное, у нее нужно спрашивать, но у нас в этом смысле с ней абсолютно гармоничное взаимодействие, потому что никаких претензий насчет того, что я поздно прихожу домой – а прихожу я иногда действительно поздно – не возникает. Ну, и командировки постоянные, то есть я примерно в месяц полмесяца фактически отсутствую дома. ЛИХАЧЕВА: Вы, знаете, как в том анекдоте: "Слепоглухонемой капитан дальнего плавания", идеальный муж такой. ЕГОРОВ: Да, да. Ну, что делать. ЛИХАЧЕВА: А вы на охоту хотя бы ее берете с собой? ЕГОРОВ: Я сначала брал, а потом перестал, потому что она хватается за ствол в момент, когда кто-нибудь летит, и, в общем… ЛИХАЧЕВА: Птичку жалко! ЕГОРОВ: Птичку жалко, да, она очень такая, очень человек мягкий, любит животных. Поэтому она сначала как-то старалась с этим ужиться, а потом сказала, что "Нет, я больше не могу". Сейчас у нее следующая фаза: она пытается меня больше не пускать. То есть, я больше уже бываю на стенде, чем на охоте. ЛИХАЧЕВА: Один из последних вопросов. Вы почему на охоту-то? Стресс снимаете, или что? ЕГОРОВ: Нет, я просто очень люблю стрелять. ЛИХАЧЕВА: Хорошо стреляете? ЕГОРОВ: Нормально. ЛИХАЧЕВА: Какие показатели у вас? ЕГОРОВ: На КМС я стреляю. ЛИХАЧЕВА: Ну что, я вам на прощание пожелаю, чтобы все, что вы делали дальше, именно… Как это говорится у стрелков? Как это, в мишень когда попадаешь – точно в яблочко? ЕГОРОВ: В яблочко, в десятку. ЛИХАЧЕВА: В десятку, да? Чтобы всегда было в десятку. ЕГОРОВ: Спасибо, Елена. ЛИХАЧЕВА: Птичек поменьше все-таки стреляйте, я солидарна с вашей женой. Приходите к нам как-нибудь еще. ЕГОРОВ: Спасибо за приглашение, Елена. Всего доброго. ЛИХАЧЕВА: Всего доброго.