КООРДИНАЦИЯ ПОЛИГОНА, Виктор Степов

19/02/2014

 

Пульт управления. Журнал для руководителей Российских железных дорог (Москва), №1 2014

КООРДИНАЦИЯ ПОЛИГОНА, Виктор Степов

В целях повышения компетентности руководителей мы внедрили специальные передовые программы обучения, в том числе с участием Стокгольмской школы экономики, создав среду для постоянного саморазвития сотрудников.

Пульт управления. Журнал для руководителей Российских железных дорог (Москва), №1 2014

 

КООРДИНАЦИЯ ПОЛИГОНА, Виктор Степов

Опытом работы Регионального центра корпоративного управления делится руководитель Октябрьской железной дороги
Прошлый, 2013 год дорога отработала в принципиально новой системе управления. Де-юре региональные центры корпоративного управления (РЦКУ) действуют с 1 октября 2012 года, однако, поскольку на Октябрьской железной дороге система была запущена в пилотном режиме, здесь РЦКУ начал функционировать ещё раньше.
О масштабах проделанной работы отчасти можно судить по количеству бизнес-единиц холдинга на полигоне магистрали. Это 22 территориальных подразделения функциональных филиалов и 7 структурных подразделений ОАО «РЖД», а также 36 дочерних и зависимых обществ.
Конечно, реформа проходила не без трудностей, поскольку специфика холдинга не позволяет останавливать перевозочный процесс. Структурные преобразования приходилось осуществлять, как говорится, «на колёсах», и мы не имели права на ошибку. Основная трудность заключалась в отсутствии необходимых компетенций в области реформирования. Ведь развитие системы управления требует от руководителей не только владения инженерными знаниями, но и освоения целого комплекса дисциплин в области корпоративного управления, экономики и маркетинга.
Современный управленец должен не только развиваться сам, но и развивать своих сотрудников, уметь быть лидером, обладать системным мышлением. Перед проведением структурных преобразований мы подвергли скрупулёзному анализу историю реформирования крупнейших железных дорог всего мира. Необходимый опыт пришлось приобретать в ускоренном режиме, ведь отечественный и мировой рынок транспортных услуг не даёт времени на раскачку. Конкуренты не станут ждать, пока мы наберёмся сил и повысим свою эффективность и конкурентоспособность.
В целях повышения компетентности руководителей мы внедрили специальные передовые программы обучения, в том числе с участием Стокгольмской школы экономики, создав среду для постоянного саморазвития сотрудников. На «круглых столах», деловых играх отрабатывали разные ситуации, создавали модель эффективного управления в новых условиях. И результаты не заставили себя ждать. Сегодня на дороге работает команда подготовленных управленцев, имеющих необходимый набор знаний.
Управление человеческим капиталом, управление персоналом является одной из стратегических задач реформирования РЖД. На совещании, посвящённом итогам первого года работы РЦКУ (состоялось в конце минувшего года), это особо подчёркивал президент нашей компании Владимир Якунин.
Основой реализации поставленных задач является компетентностный подход в развитии работников на ключевых должностях. В данный момент в ОАО «РЖД» создана единая система корпоративных требований к персоналу. На полигоне дороги функционирует рабочая группа по внедрению данной системы. Целью её создания является определение требований к профессиональным знаниям и навыкам работников ОАО «РЖД», которые влияют на эффективность выполнения ими функциональных обязанностей, способствуют реализации стратегии компании и обеспечивают её конкурентоспособность на рынке транспортно-логистических услуг.
В 2013 году в рамках регионального совета по кадрам с целью определения порядка взаимодействия РЦКУ с дирекциями, центрами функциональных филиалов ОАО «РЖД» и ДЗО, расположенными на полигоне магистрали, была разработана модель «Управление развитием персонала в регионе Октябрьской железной дороги». Она определяет единые подходы к координации подготовки, переподготовки, повышения квалификации руководителей, специалистов и рабочих кадров, а также проведению технической учёбы. Начата реализация образовательных проектов, направленных на развитие компетенций, в том числе молодёжи. Данные программы включают в себя обучение бережливому производству, риск-менеджменту, управлению проектами, основам бизнес-моделирования, навыкам работы в корпоративных ERP-системах (англ: Enterprise Resource Planning System – система планирования ресурсов предприятия) в дистанционном режиме и многим другим дисциплинам, овладение которыми является жизненно необходимым для руководителя крупной международной компании. Такой подход к реализации образовательных программ приобретает решающее значение в достижении целей и задач, поставленных перед РЦКУ.
При этом взаимодействие с провайдерами образовательных услуг по принципу одного окна позволяет экономить затраты за счёт выбора оптимальных форм обучения и консолидации корпоративного заказа.
Вовлечение в процесс повышения квалификации работников различных хозяйств одновременно обеспечивает лучшее взаимодействие между ними и, как следствие, достижение положительной синергии при организации перевозочного процесса в регионе. Реализуя данный подход, в текущем году на полигоне дороги по корпоративным программам за счёт бюджета РЦКУ планируют обучить более 5,5 тыс. руководителей и специалистов, большая часть которых повысит свою квалификацию дистанционно.
В июне 2012 года в Санкт-Петербурге состоялось открытие филиала Корпоративного университета, что позволило в дополнение к существующим образовательным программам на полигоне дороги подготовить 283 человека по программе повышения квалификации руководителей холдинга «РЖД» «Корпоративный лидер».
Сегодня у нас создана вертикаль управления: начальник железной дороги – заместитель начальника железной дороги по региону – узловые рабочие группы (УРГ). Эта структура управления обеспечивает технологическую и корпоративную координацию структурных подразделений филиалов, а также дочерних обществ ОАО «РЖД», осуществляющих свою деятельность в границах дороги. Также мы создали вертикаль технологической службы, обеспечивающую согласованную деятельность региональных дирекций на уровне региона, территориальных управлений структурных подразделений, внедрение системы сбалансированных показателей бюджетов производства, организацию работы узловых рабочих групп, принятие оперативных управленческих решений.
Внедряются новые инструменты управления, одним из которых является контроллинг. Несмотря на созвучность с понятием «контроль», он означает в первую очередь «управлять», «регулировать», «наблюдать» и только в последнюю ­очередь «контролировать». ­Основная цель контроллинга ­заключается в построении на ­предприятии эффективной системы анализа, принятия, реализации и контроля управленческих решений.
Разработанная на полигоне железной дороги модель контроллинга ориентирована не на внутренние процессы конкретных дирекций, а на их взаимодействие друг с другом в увязке со стратегическими инициативами. В результате мы не ищем виновника, а разрабатываем совместный план действий по выполнению ключевых показателей дороги, которые определены распоряжением ОАО «РЖД» № 56р от 17 января 2011 года.
Одной из наиболее важных задач в настоящее время является обеспечение стабильности ключевых процессов. И сейчас в условиях оптимизации затрат, когда в целом по компании необходимо снизить расходы на 81,1 млрд руб., это особенно важно. Одним из основных направлений развития ОЖД в последние годы является совершенствование производственной системы через внедрение бережливого производства в перевозочном процессе.
Актуальность данной цели определяется тем, что от эффективности перевозочной деятельности зависит 75% затрат полигона дороги в целом, а в её реализации участвуют почти все региональные дирекции. Развёрнутая на полигоне дороги работа по вовлечению работников всех категорий через бережливое производство в процесс постоянных улучшений даёт свои результаты за счёт совершенствования технологий, сокращения непроизводительных затрат. В качестве примера поощрения участников упомяну рабочую группу межфункционального проекта «Организация работы участков Санкт-Петербург-Сортировочный-Московский – Кириши – Будогощь, Волховстрой – Кириши – Будогощь по единой взаимоувязанной технологии». Всем членам данной рабочей группы выплачено от 48 до 159 тыс. руб. премии. Таким образом, работники, вовлечённые в процесс постоянных улучшений, приносят пользу компании и улучшают своё материальное благосостояние.
Участие персонала в подобных проектах не только позволяет получить эффект в части непосредственного производства, но и формирует общность ценностей и целей для работников компании от руководителя к подчинённому и наоборот. Производственная система является также и мотивационной средой для развития как руководителя, так и рядового сотрудника. Сегодня человека можно удержать только за счёт вовлечения его в решение сложных и ответственных задач. Поэтому и важно, чтобы руководитель создавал атмосферу, когда нижестоящие работники постоянно востребованы с точки зрения инициативы, осмысленности того, что они делают, повышения своего собственного потенциала.
Освоение новых технологий, естественно, начинается с получения знаний, поэтому мы начинали с учёбы и продолжаем постоянный процесс повсеместного обучения сотрудников полигона дороги инструментам бережливого производства. С целью развёртывания программы на полигоне магистрали и вовлечения филиалов и подразделений в 2012 году перед Октябрьской дорогой стояла цель: обучить не менее 20 тыс. работников полигона железной дороги методам производственной системы. По итогам года нам удалось обучить 20257 сотрудников. В настоящее время на полигоне дороги существует команда обученных специалистов – экспертов в области бережливого производства, которые и занимаются обучением и тиражированием успешных практик в области внедрения производственной системы.
Эффект от внедрения этих методов является синергетическим результатом работы заинтересованных и мотивированных на результат руководителей и специалистов дороги. Ежегодно на полигоне магистрали проводится исследование вовлечённости персонала в процесс улучшений. Число работников, являющихся сторонниками реализации программы «Внедрение бережливого производства», планомерно растёт. Так, за последние три года число сотрудников (из числа прошедших анкетирование), являющихся сторонниками бережливого производства, выросло с 65% в 2011 году до 76% в 2013 году.
Для достижения необходимого уровня вовлечённости персонала полигона дороги в процесс постоянных улучшений в 2013 году было проведено обучение очередной группы экспертов по бережливому производству, а также 880 работников по направлению «Новатор» – специалистов, совершенствующих технологические процессы в пределах своих структурных подразделений. Всего же за четыре года прошли обучение 265 руководителей подразделений, 95 экспертов, которые, получив статус внутренних тренеров, в свою очередь, обучили более 27 тыс. работников полигона дороги.
В 2013 году акцент в программе был сделан на картирование перевозочного процесса как основы межфункционального взаимодействия всех подразделений ОАО «РЖД» по уровням управления: на уровне полигона дороги – картирование законченного маршрута, на уровне территории – картирование работы участка, на уровне узла – технологического процесса станции. Соответственно, управление программой организовано аналогичным образом: Н-НЗ по территории – узловая рабочая группа. В результате в 2013 году реализовано более 250 проектов, получен экономический эффект более 1452 млн руб., в том числе за счёт тиражирования ранее реализованных проектов. Это позволило при росте рабочего парка вагонов на 14,6% на дороге и грузооборота на 2,6% выполнить план по себе­стоимости.
С точки зрения реализации стратегии компании сегодня также совершенно необходимо, чтобы те ценности и принципы, которые исповедуются в компании на высшем уровне с точки зрения выработки целевых показателей нашей реформы, были едиными что для начальника дороги, что для рабочего. Не может быть в компании эффективной работы при отсутствии ценностных оснований для того, что мы делаем. Поэтому вопрос воспитания персонала является ключевой задачей руководителей любого уровня. Потому что эти ценностные основания могут только передаваться, в институте этому не учат. При этом руководитель должен создавать атмосферу, при которой нижестоящие работники чувствовали бы себя постоянно востребованными с точки зрения инициативы, осмысленности того, что они делают, повышения своего собственного потенциала. Сегодня важно понимать, что никакие технологии и нововведения не смогут принести ожидаемого эффекта, если не будет формироваться соответствующая корпоративная культура, отвечающая новым вызовам и задачам, – культура эффективности.
Для реализации поставленных президентом ОАО «РЖД» задач в области развития корпоративной культуры на Октябрьской дороге реализуется пилотный проект по разработке системы диагностики и проведения исследований организационной культуры на её соответствие ценностям бренда, миссии и стратегическим целям холдинга «РЖД». В настоящее время проводится большая работа по формализации, внедрению, широкому информированию персонала об основных составляющих элементах новой корпоративной культуры – миссии, ценностях бренда, принципах Кодекса деловой этики, компетентностном подходе в управлении человеческим ресурсом. Однако зачастую демонстрируемые модели поведения не соответствуют объявленным ценностям. Речь идёт о доминировании командно-административных методов управления, применении руководителями к подчинённым демотивирующих мер воздействия, несоответствии декларируемого и реального поведения с клиентами. В декабре мы провели экспресс-диагностику состояния организационной культуры, использовав одну из наиболее распространённых для этой цели моделей («Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» К. Камерона и Р. Куинна). В опросах участвовали более 100 руководителей – от заместителей начальника дороги и руководителей региональных дирекций, центров, служб до председателей узловых рабочих групп из всех территориальных управлений.
Результаты показали, что налицо явное доминирование иерархической культуры. Эта же тенденция прослеживается и в исследованиях по культуре безопасности, проведённых различными методами социологических исследований в различных целевых аудиториях – среди молодых работников, руководителей линейных предприятий, среднего звена. Результаты этих замеров говорят о том, что данные элементы корпоративной культуры сегодня являются сдерживающими для компании. К проблемам, связанным с усилением иерархической и бюрократической системы, относятся искажение информации между уровнями организационной структуры; неэффективное целеполагание и планирование по формальному признаку, не обеспеченное ресурсами; увеличение количества отчётов; противоречие регламентов и инструкций, их отставание от изменения реальности. Опираясь на результаты экспресс-диагностики, а также понимая, что формирование новой организационной культуры – долгий, а зачастую и болезненный процесс, мы собираемся сформировать программу внедрения изменений в организационной культуре, предусмотрев периодическую диагностику её соответствия целевому состоянию. Для этого необходимо создать мотивационную среду для проведения изменений, развивать компетенции персонала по критериям эффективности, создавать новые методы внедрения корпоративной культуры – переход от бюрократических к инновационным.
Данную деятельность мы собираемся организовать в рамках проектного офиса. Он будет сформирован из сотрудников различных уровней управления, имеющих необходимые компетенции в разных видах деятельности. Результатом этой работы станет детализированный план, который определит необходимые ресурсы для его успешной реализации.
Виктор Степов, начальник Октябрьской железной дороги 

Фотокопия-01   Фотокопия-02  Фотокопия-03

Назад к новостям