СТРАНА СОВЕТОВ, Анастасия Саломеева

05/11/2013

БОСС (Москва), 10.10.2013

Анна ИЗМАЙЛОВА, руководитель маркетинговых коммуникаций Стокгольмской школы экономики:Безусловно первое. Мы являемся провайдерами бизнес-образования европейского уровня. 16 лет назад Стокгольмская школа экономики пришла на российский рынок и с тех пор старается обеспечивать европейский уровень качества предоставляемых услуг, а также следует шведским стандартам, предъявляемым к высшей ступени бизнес-образования - программе Executive MBA.  

БОСС (Москва), 10.10.2013

 

В этом выпуске "Страны советов" в центре внимания наших экспертов политика в области качества.

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:
1 Какое место в деятельности вашей компании занимает качество продукта или услуги?
2 Расскажите о политике качества, принятой в компании.
3 Как осуществляется контроль качества?
4 Есть ли специальные подразделения, ответственные за качество?
5 С какими ключевыми проблемами сталкиваются компании при реализации программ качества - технологическими, организационными и кадровыми?


***
Анна ИЗМАЙЛОВА, руководитель маркетинговых коммуникаций Стокгольмской школы экономики:
1 Безусловно первое. Мы являемся провайдерами бизнес-образования европейского уровня. 16 лет назад Стокгольмская школа экономики пришла на российский рынок и с тех пор старается обеспечивать европейский уровень качества предоставляемых услуг, а также следует шведским стандартам, предъявляемым к высшей ступени бизнес-образования - программе Executive MBA.
2 Прежде всего мы говорим о том, что школа в России - это представительство Стокгольмской школы экономики в Швеции. Стандарты качества высоки. Школа имеет аккредитацию EQUIS, и мы полностью соответствуем всем нормам и требованиям, которые предъявляются к европейским образовательным учреждениям.
3 Качество обеспечивают представители школы в Швеции. Это в первую очередь ректор школы, доктор Андерш Лильенберг, который строго следует правилам Стокгольмской школы экономики в Швеции, а также академический директор и руководители направлений, отвечающие за подбор преподавателей и программу.
4 Так как в России школа является представительством Стокгольмской школы экономики в Швеции и процесс полностью контролируется сотрудниками школы в Стокгольме, в России в таком подразделении на данный момент нет необходимости.
5 Обычно ответы на подобные вопросы отличаются в зависимости от отрасли и сферы деятельности компании. Если это производственная компания, то ответ будет лежать в одной плоскости, если же мы говорим о сервисе, то в несколько другой. Однако персонал компании, люди, которые запускают все бизнес-процессы, - это основа эффективной деятельности любой организации.
***
Валентин ВОРОБЬЕВ, руководитель отдела охраны труда и промышленной безопасности "СКМ Групп":
1 Холдинг "СКМ Групп" уделяет огромное внимание вопросам качества своей продукции и услуг.
С 2008 года на предприятии внедрена и по настоящее время функционирует система менеджмента качества, соответствующая требованиям международного стандарта ISO 9001. В 2010 году в действующую систему менеджмента качества интегрирована система экологического менеджмента, которая подчиняется основам международного стандарта IS014001. В июле 2011 года интегрированная система менеджмента (ИСМ) включила в себя систему менеджмента профессионального здоровья и безопасности, соответствующую требованиям стандарта BS OHSAS 18001. Результативное функционирование системы подтверждено международным органом по сертификации ТUV SLID Group (Германия).
Деятельность компаний холдинга осуществляется на базе системного и процессного подходов с учетом требований безопасности и экологии, что позволяет обеспечить выпуск высококачественного продукта, полностью удовлетворяющего требованиям потребителя, а также минимизировать риски, связанные с возникновением нестандартных ситуаций и последствиями нанесения ущерба окружающей среде.
Более того, один из последних строительных проектов холдинга проходит сертификацию согласно требованиям LEED - добровольной системы сертификации зданий, относящейся к "зеленому" строительству.
2 Основным документом ИСМ является утвержденная высшим руководством компании "Политика интегрированной системы менеджмента". В ней отражены главные направления деятельности по выпуску продукции на уровне, отвечающем требованиям мировых стандартов, и непрерывному улучшению ее качества на основе эффективной обратной связи с потребителями, поставщиками и сотрудниками.
Политика предприятия распространяется на всех участников, задействованных в процессе реализации проектов (подрядчиков, субподрядчиков, поставщиков и т. д.).
Она оформлена в виде самостоятельного документа и доступна как для персонала компании, так и для заинтересованных представителей внешних организаций.
3 Контроль качества продукции является одной из приоритетных задач при осуществлении деятельности организации, учитывая специфику компаний холдинга. Основные усилия направлены на контроль качества строительства, который включает в себя контроль качества применяемых проектных решений, рабочей документации, закупаемых материалов, выполненных работ, а также взятие на себя гарантийных и постгарантийных обязательств на всех стадиях реализации проектов.
На практике осуществление процесса контроля качества обеспечивается как на этапе контроля качества проектной документации и закупаемых/поставляемых строительных материалов, изделий и оборудования, так и на этапе контроля производства работ, реализации строительного процесса. Внедрение и использование на предприятии указанного процесса контроля качества позволили значительно снизить процент возникновения недоработок или несоответствия при реализации проектов, что, соответственно, повлекло за собой уменьшение финансовых и иных затрат на мероприятия по устранению недостатков, в том числе и в рамках исполнения гарантийных обязательств перед заказчиком.
4 В компании сформирована служба технического надзора и служба контроля качества. На различных этапах контроль качества продукции от этапа проектирования до сдачи объекта в эксплуатацию производят также сотрудники проектного подразделения, производственно-технической службы, департамента технического заказчика, отдела подготовки исходно-разрешительной документации и управления материально-технического снабжения.
5 Ввиду того что деятельность предприятия предусматривает привлечение самого широкого круга поставщиков услуг, основной организационной проблемой как при реализации проекта в целом, так и при реализации программ качества является приведение их деятельности в соответствие высоким требованиям, принятым внутри холдинга. Для решения этой проблемы на всех уровнях ведется большая организационная, разъяснительная, а также в некоторых случаях претензионная работа.
Кроме того, существуют определенные сложности, возникающие при взаимодействии служб между собой и с другими структурными подразделениями, связанные с большой удаленностью подразделений и объектов строительства друг от друга. В этом случае построение единой ИСМ для трех основных компаний холдинга "СКМ Групп" обеспечивает согласованность действий внутри организации и структурирует взаимодействие между сотрудниками отделов и подразделений.
Единые стандарты управления позволяют сократить время, затрачиваемое менеджментом на приведение данных о деятельности каждой из подконтрольных компаний к единому знаменателю, оптимизировать организационные структуры, сформировать зоны ответственности сотрудников и зафиксировать их реальные полномочия.
***
Артем ГАРУСЕВ, исполнительный директор компании CDNvideo:
1 Приоритетное. Весь наш бизнес зависит от качества услуги, которую мы предоставляем нашим клиентам. Мы занимаемся доставкой видеоконтента наших клиентов конечным пользователям через собственную сеть доставки контента (Content Delivery Network, или CDN). А основные характеристики, по которым клиенты выбирают себе сеть доставки контента, - характеристики качества.
2 Если говорить о технической стороне вопроса, то при вводе новых продуктов, поддержке и совершенствовании существующих услуг мы максимально тщательно тестируем все компоненты и их совместимость. Многократное резервирование обязательно для всех важных элементов нашей сети.
Если говорить о коммуникациях с клиентами, то это ведение тикетов, тонкие индивидуальные настройки для разного типа клиентов, круглосуточная поддержка, удобные интерфейсы личных кабинетов клиентов. Стремимся, чтобы в каждой точке контакта с клиентом было все продумано, и постоянно это совершенствуем. Также постоянно ведется работа с нашими партнерами, целью которой является повышение качества предоставляемых услуг.
3 Техническую сторону вопроса мы мониторим собственными системами для проактивного решения возникающих проблем. Также используем внешнюю специализированную систему нашего партнера, чтобы видеть ситуацию со стороны. В оценке качества работы других подразделений учитываем опросы наших клиентов, где просим оценить качество работы и что необходимо исправить.
4 Так как качество для нас является по-настоящему важным и приоритетным параметром наших услуг, все подразделения компании участвуют в его повышении. Специального подразделения нет.
5 На мой взгляд, основные сложности бывают из-за технологических и кадровых проблем. Техника непредсказуемо выходит из строя чаще всего, когда с ней неправильно обращаются. Но если в вашей команде работают профессиональные и ответственные сотрудники, которые детально вникают в проблемы клиентов и могут быстро и качественно их решить, все негативные моменты, вызванные техникой, можно сгладить.
***
Роман ХАРЛАНОВ, руководитель компании "ВКС":
1 С момента создания компании до настоящего времени один из основных вопросов, которому уделяется большое внимание, - это качество предлагаемой продукции и уровень обслуживания клиентов. С первых дней главное правило моей компании: не предлагать некачественные товары, даже если конкуренты торгуют на рынке дешевыми заменителями. На удивленные вопросы со стороны покупателей: "Почему вы не поступаете, как все? " - обычно отвечаю, что горечь плохого качества остается даже тогда, когда проходит сладость от низкой цены. А относительно высокого уровня обслуживания - считаю, что иначе и быть не может, особенно там, где бизнес построен на постоянных клиентах. Потому что в этом случае нельзя строить отношения на принципе "продал и забыл", необходимо сделать покупателя своим другом и агентом, который не только будет пользоваться твоими услугами в дальнейшем, но и рекомендовать твою компанию другим.
2 Первый шаг самый трудный. Это выбор партнеров - поставщиков или производителей.
Мы сделали ставку на лидеров, выбрали самые успешные продукты и добились хороших условий. Прежде чем представить продукт нашему клиенту, в обязательном порядке осуществляется его тестирование у лояльных потребителей, собираются отзывы, проводится мониторинг похожих продуктов на рынке, и только после этого принимается решение о начале продаж.
Второй шаг - правильный подбор кадров и их обучение истории продукта, разбор сильных и слабых сторон.
В случае возникновения претензий к качеству в процессе реализации в обязательном порядке составляются акты, делаются фотографии и отправляются нашим поставщикам. Оперативность при рассмотрении претензий - главный козырь.
3 Для большинства продуктов, предлагаемых нашей компанией, производителями разработаны технологические карты, условия транспортировки, хранения и использования.
В связи с чем наша основная задача - следить за их соблюдением, что сильно связано с человеческим фактором. Поэтому важно правильно подобрать специалистов и обучить их методам контроля. Они, в свою очередь, обязаны передать свое знание продукта нашим клиентам.
4 Это, как правило, отдельные специалисты, ответственные за определенные продукты. Они лучше остальных разбираются в его свойствах и особенностях. Основная миссия - повысить уровень культуры производства на предприятиях клиентов при использовании нашей продукции.
Работу специалистов лично координирует коммерческий директор. На этапах работы с претензиями также привлекается отдел закупок. Ни одно решение не принимается без согласования с руководителем продаж.
5 За более чем 15-летнюю деятельность мне приходилось сталкиваться со множеством претензий к качеству, и большая часть из них связана с человеческим фактором, который не может исключить ни один автоматизированный процесс. Как правило, это неправильное хранение, так как только сейчас стали появляться достойные склады, и то в основном в европейской части России. Основная часть наших клиентов - это небольшие компании с ограниченными площадями, на которых с трудом помещается производство, а материалы, как правило, хранятся на улице. Также широко распространены ошибки или прямое нарушение технологии производства, где используются предлагаемые нами материалы. Часто сталкиваемся с нарушениями при монтаже и эксплуатации конструкций, в которых применены наши материалы. Это обычно алюминиевые окна и двери, которые повреждают при отделочных работах.
Еще одна проблема при использовании на российских предприятиях импортных материалов - это разные стандарты и технические условия, принятые в Европе и у нас. ГОСТы, действующие в настоящее время, в общей массе разрабатывались много лет назад и, как правило, неприменимы к современным строительным материалам, появившимся в последние годы. Попытки адаптировать европейские стандарты для российского рынка не всегда удачны.
***
Андрей БЕЛОЕДОВ, руководитель направления "Строительство" компании REHAU (правление региона Евразия):
1 В REHAU качество и безопасность имеют приоритетное значение для всех бизнес-направлений. Мы предлагаем комплексные решения для автомобилестроения и авиапромышленности, строительства, спортивных сооружений (покрытия трамплинов) и для мебельного производства. Во всех этих областях очень важно соблюдать высокие требования к качеству и безопасности, так как любое отклонение может повлечь за собой серьезные последствия вплоть до угрозы жизни и здоровью человека. Поэтому главный принцип для нас - Safety and quality first.
2 У нас в компании четко определены основные принципы в области качества, которые действительны не только для наших сотрудников, но и для наших поставщиков: мы выполняем желания наших клиентов и удовлетворяем их требования к качеству. Качество планируется, производится, проверяется и контролируется; оно включает в себя квалифицированную обработку запросов, оказание сервисных услуг и соблюдение сроков; важно предотвращать ошибки, а не исправлять их. Причины ошибок должны незамедлительно устраняться.
3 Компания REHAU сертифицирована на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001: 2008. Существующая в компании система менеджмента качества постоянно проверяется в ходе внутренних и внешних аудитов всех наших процессов. У нас существует база документированных процедур, регламентирующих порядок протекания различных процессов. Мы постоянно проверяем качество всех процессов и продуктов, начиная с входного контроля сырья, процесса производства, оценки готовой продукции и заканчивая постоянным повышением квалификации наших сотрудников с последующей проверкой успеваемости и эффективности. Это касается всех наших структур - управление/администрация, заводы и офисы продаж.
4 Есть специальное подразделение QPM (Quality and production management), которое действует на глобальном и локальном уровнях. На каждом заводе есть отдел обеспечения качества с собственной лабораторией для измерения физических и химических свойств сырья и продуктов. Кроме того, мы тесно работаем с организациями, проверяющими безопасность продуктов и технических приборов, - в основном это немецкий ТЮВ (TUV), а также различные метрологические институты.
5 Ключевые проблемы разные. Это в основном обеспечение постоянно высокого качества сырья, которое мы приобретаем на российском и глобальном рынке, а также квалификация персонала. У нас очень специфические процессы и продукты, поэтому достаточно трудно найти персонал, имеющий необходимую квалификацию. Часто мы принимаем на работу сотрудников, которых долго обучаем за свой счет, а потом они идут дальше к другим работодателям. Также бывают спорные ситуации между нами и клиентом, когда наш продукт соответствует требованиям тех или иных стандартов, но не спецификациям или ожиданиям клиента. У наших российских партнеров за последние годы значительно возросла сознательность в области качества, а это означает, что и мы должны расти вместе с ожиданиями наших клиентов.
***
Олег БЕЗГИН, руководитель практики стратегического и управленческого консалтинга РДТЕХ:
1 Для начала давайте определимся с понятием "качество". Изначально качеством являлось соответствие продукции или услуги неким установленным требованиям - требованиям конкретного потребителя, национальным законодательным и нормативным требованиям, международным стандартам и прочее. Это то качество, которое видит потребитель. Но для коммерческой организации классическое качество не является самоцелью, важный компонент такого качества - затраты на его обеспечение. Другими словами, качество для коммерческой организации - это оптимальный баланс между прибылью от реализации продукции (услуги), соответствующей требованиям и ожиданиям целей группы потребителей, и затратами на производство этой продукции (услуги).
Кроме того, качество - это не только сам продукт или услуга. Это весь спектр действий, который реализуется в ходе взаимодействия компании и ее клиента, - от момента, когда клиент впервые обратился в компанию, и до момента поставки продукта, а иногда и далее. Поэтому у качества много слагаемых.
Для РДТЕХ качество можно рассматривать в двух разрезах. Первый - наши решения помогают клиентам повышать качество своих услуг, быть более результативными и эффективными. Второй - наши корпоративные процедуры и процессы управления ориентированы на обеспечение высокого качества и постоянное совершенствование тех услуг, которые мы оказываем клиентам.
И в наших решениях, и в нашей системе управления мы пытаемся обеспечить комплексный подход к управлению качеством деятельности компании - путем выстраивания оптимальных процессов и организационных структур, целей и систем показателей для оценки своей деятельности, внедрения современных методик и технологий управления, решений, обеспечивающих всестороннюю поддержку корпоративных систем управления.
2 -
3 Результат наших услуг зачастую нематериален, и его нельзя рассматривать с помощью оценки линейных размеров или путем взвешивания, во многих случаях его нельзя просто взять и оценить "в лоб". Поэтому для того чтобы обеспечивать высокое качество наших услуг, мы должны учитывать все критичные аспекты начиная с самого начала реализации проекта, например: полноту и однозначность определения всех требований к результату консалтингового проекта в ходе взаимодействия с клиентом; актуальность требований и ожиданий клиента от результатов проекта в ходе его реализации; уровень компетенций персонала компании РДТЕХ, участвующего в проекте; использование специализированных стандартов, методик и технологий при реализации проектов; качество внутренних коммуникаций в команде проекта, между компанией РДТЕХ и клиентом.
4 Для нашей компании управление качеством неразрывно связано с деятельностью каждого сотрудника компании, прежде всего различных менеджеров - высшего руководства, руководителей структурных подразделений, менеджеров проектов.
Мы не хотим повторять одну из ошибок внедрения системы менеджмента качества, когда создаваемое подразделение - отдел качества, служба менеджмента качества и т. д. - де-факто считалось ответственным за качество во всей организации. Поэтому за качество у нас отвечает каждый руководитель на каждом рабочем месте. Кроме того, мы создали небольшое подразделение, отвечающее за проведение внутреннего аудита, проведение обучения по вопросам качества, которое по своей сути является внутренним консультантом по вопросам качества для других подразделений нашей компании.
5 Я бы выделил следующие ключевые проблемы. Во-первых, высшее руководство не уделяет должного внимания вопросам управления качеством, внедрению системы менеджмента качества, считая это уделом руководителей среднего звена. В других компаниях высшее руководство видит лишь сертификат соответствия как вершину айсберга под названием "Система менеджмента качества" (СМК) и забывает обо всем после его получения. Во-вторых, зачастую управление качеством рассматривается в отрыве от остальной корпоративной системы управления. При внедрении СМК компании создают параллельные структуры и процессы управления, которые практически сразу становятся для компании инородными и очень быстро отторгаются. Стандарты управления качеством должны быть гармонично внедрены в существующие процессы компании, усиливая их и выводя на новый уровень совершенства и эффективности. В-третьих, часто встречаются случаи, когда организация понимает необходимость структурирования деятельности и внедрения системы менеджмента качества, но ресурсов для подобного проекта выделяет недостаточно. Проект поручается сотруднику и считается дополнительной работой - с более низким приоритетом, чем основная деятельность. Дополнительно стоит отметить снижение уровня требований к системам менеджмента качества со стороны сертификационных органов. Де-факто оценка соответствия систем менеджмента требованиям стандарта проводится по формальным признакам - требованиям стандарта ISO 9001, который определяет минимальные требования к системам управления качеством. После прохождения психологического барьера - сертификации - работы по развитию системы менеджмента качества или значительно замедляются, или переходят в формат, минимально необходимый для поддержания сертификата. И, наконец, внедряя стандарты управления качеством, компании безуспешно пытаются решить несколько взаимно противоположных задач: "Получить сертификат и продемонстрировать его заинтересованным сторонам", "Не отвлекать внимание персонала на внедрение/развитие СМК", "Чтобы ничего не изменилось и статус-кво в компании был сохранен". Результат таких бесплодных попыток, думаю, очевиден.
***
Александр ФИЛИМОНОВ, младший партнер Artisan Group Public Relations:
1 Рынок PR-услуг - среда чрезвычайно конкурентная, поэтому постоянное наращивание собственного интеллектуального потенциала и качество предоставляемых продуктов и услуг являются по большому счету одними из основных принципов работы любого рыночного агентства. Если принимать во внимание, что деятельность PR-агентств складывается вокруг управления репутацией клиента (они либо вносят вклад в развитие репутации клиента, либо в случае соответствующих контрактов напрямую занимаются ее управлением), поддержание собственной репутации для них является вопросом работы на рынке вообще. Она же, в свою очередь, напрямую зависит от качества предлагаемых услуг, поэтому для агентства важны высокие внутренние требования как к предоставляемым текстам внешней коммуникации, так и коммуникационным документам, коммуникационному реагированию, работе с целевой прессой и т. д. Для нас высокий уровень качества - основной принцип работы компании.
2 Каждый документ, предложенный клиенту, а также каждый текст внешней коммуникации проходит минимум трехкратную проверку перед отправкой клиенту. Мы используем принцип римской когорты: над ним начинают работать младшие сотрудники, далее более опытные корректируют. Утверждается текст самым опытным членом рабочей группы или вовсе на уровне руководства компанией. Промежуточные версии документа могут содержать некоторые недоработки - это нормальное явление. Однако же если они обнаруживаются в итоговом, отправляющемся на утверждение или же направляемом в СМИ, санкции, применимые к пропустившим эти недоработки, могут быть самые разные, от выговоров до штрафов и даже увольнений.
3 Безусловно, осуществляется контроль не только за продуктами, но и за качеством общения со СМИ и с контрагентами. В рабочей группе, занимающейся тем или иным клиентом, ее руководитель не только осуществляет стратегическое и тактическое управление работой и координацию бизнес-процессов, но и контроль за качеством деятельности, это является его непосредственной обязанностью. Те или иные огрехи, которые могли бы нести определенную угрозу качеству предоставляемых услуг, отражаются в менеджерском отчете, составляемом руководителями групп и старшими менеджерами на регулярной основе.
4 Таких подразделений в PR-агентствах не может быть в принципе, так как штат у подобных компаний обычно небольшой, а включение в ценообразование еще и специального подразделения контроля означает значительное увеличение стоимости контракта вплоть до полуторакратного превышения среднерыночных значений. Оценка эффективности работы таких подразделений - еще более сложный вопрос. Пока на рынке не существует решений контроля за руководителями рабочих групп, которые не напоминали бы старую кавказскую притчу о сторожах, сторожащих сторожа.
5 Насколько мы можем судить по своим клиентам, специальных программ для повышения качества в чистом виде никто не реализует (за исключением, возможно, рынков массовой продукции). Абсолютное большинство внедряемых программ в первую очередь преследует цели оптимизации рабочих процессов - удешевления и ускорения, при этом желательно без потери уровня качества. Мы не в Японии, и для большинства российских компаний характерно "среднее" качество продуктов. Предоставлять товары, которые по уровню качества приближались бы к границе экономической оправданности с точки зрения их функциональных свойств, они не стремятся. Что же касается услуг, большинство российских компаний (как малых, так и крупных) занимается модернизацией их качества не в проактивном режиме, а в режиме антикризисного реагирования, когда либо часть их услуг, либо все их услуги перестают устраивать клиентов. Пока у них нет достойных конкурентов (а конкуренция - это не только вопрос качественных продуктов и услуг, но и быстрого и серьезного собственного продвижения на рынке), процессы улучшения качества происходят в этих организациях крайне вяло. Технологические и организационные проблемы, связанные с повышением качества (стало быть, работой по-новому), характерные для 1990-х и начала 2000-х годов, сейчас в большинстве случаев сильно преувеличены. Любая компания, занимающаяся оптимизацией бизнес-процессов или внедрением решений повышения качества продуктов или услуг, обладает четко структурированным формуляром, детально прописывающим все процедуры обучения, реорганизации, поддержки и прочего. Привлечение дополнительных специалистов при этом обычно не является целесообразным. Кадровые же проблемы, как правило, возникают не в связи с внедрением каких-то решений, а, скорее, в связи с противоречиями между личными убеждениями работника и меняющейся политикой компании. Эти проблемы являются следствием ошибок в системе мотивации, а не в процедурах повышения критериев качества, но в большинстве случаев их удается решить. Проблемы же, пока не имеющие решения, появляются, когда внутренние требования сотрудника к качеству продуктов стабильно превышают требования компании и сама компания в обозримом будущем не собирается ничего менять.
***
Наталья ЯКОВЛЕВА, президент ГК АВИС:
1 ГК АВИС специализируется на представлении иностранных компаний в России, подбирает и предлагает лучшие инновационные мировые технологические решения в сфере АПК.
Для ГК АВИС имеет большое значение качество услуг и продуктов, которые мы предлагаем нашим клиентам и партнерам, - это наша специализация.
2 Политика качества проста - это предложение только тех продуктов и услуг, которые нужны нашим клиентам и нашей отрасли АПК!
3 Весь бизнес-портфель ГК АВИС - лидирующие в своих областях мировые технологические компании. Перед подписанием контракта на представительские услуги в РФ руководство ГК АВИС знакомится с мировой репутацией будущего партнера, посещает само предприятие, заводы по производству продукта, иностранных крупных игроков - клиентов своих будущих партнеров. Мы создаем "фильтр" на оценку качества импортных технологий и продуктов для российского рынка.
4 Специальных подразделений не может быть при нашей специфике бизнеса. Подбор качественных продуктов и технологий лежит в основе формирования бизнес-портфеля.
5 Ключевые проблемы - информационный голод на рынке АПК, связанный с тем, что все новые технологические решения описаны на английском языке. Поэтому новости в области технологий производственники получают от поставщиков иностранного оборудования, к сожалению, не всегда лучшего для российской стороны.
***
Елена БАКАНОВА, руководитель службы качества компании КРОК:
1 Мы уделяем большое внимание качеству услуг. Для улучшения и контроля выполняемых работ у нас была разработана и внедрена система менеджмента качества. Сегодня КРОК обладает сертификатами, подтверждающими, что данная система соответствует требованиям российского стандарта ГОСТ ISO 9001-2011, а также международного стандарта ISO 9001: 2008.
2 Данная политика предлагается в КРОК генеральным директором и согласовывается с руководителями структурных подразделений. В этом документе руководство определяет основные приоритеты и ценностные ориентации, которых компания придерживается в отношении всех своих заинтересованных сторон, а также основные принципы, на основе которых развивается система менеджмента качества. Политика в области качества является для нас основой для постановки и анализа целей в области качества.
3 На всех этапах жизненного цикла выпускаемой продукции и оказываемых услуг ведется многоэтапный контроль.
На этапе открытия проекта инициируется процесс оценки и анализа договора. Во время этого этапа очень важно проверить условия, оговариваемые в договоре, чтобы предотвратить появление ошибок и погрешностей, возникающих в процессе выполнения договорных обязательств.
При проведении работ по подготовке проекта договора, согласования и анализа проекта договора, подписания документа с заказчиком проводится анализ соблюдения правовых норм и юридического обеспечения интересов КРОК, регистрация и решение выявленных проблем. После подписания документа и вплоть до завершения работ осуществляется контроль исполнения условий, при необходимости их корректировка, оформление завершения этапов договора.
Непосредственная работа над проектом начинается с выбора менеджером модели жизненного цикла (ЖЦ) проекта. Это делается с помощью типовых решений для организации проектных работ, для того чтобы предотвратить ошибки на этапе планирования. В типовых решениях по каждому элементу ЖЦ проекта расписаны определенный набор работ, проектные роли, ответственные по направлениям, результаты проектных работ.
В ходе разработки систем проводятся контроль качества выполненных работ, тестирование и испытания. Различные виды испытаний планируются с учетом специфики внедряемой системы и согласно требованиям договора. Так, например, для тестирования и испытаний программного обеспечения разрабатывают тест-планы, программы и методики испытаний в зависимости от специфики проекта. Выявленные во время испытаний проблемы регистрируются и решаются.
При проведении закупки оборудования необходимо отслеживать соответствие продукции заданным требованиям. Для этого подразделения, выполняющие закупки оборудования, постоянно проводят анализ потенциальных и фактических поставщиков. Закупленное оборудование проходит процедуру входного контроля.
Под заказ на субподрядные работы выполняется оценка субподрядчиков. Выбор субподрядчиков проводится на основе их возможности удовлетворить условия договора, включая требования к качеству. В ходе исполнения договора субподряда отслеживаются все установленные требования.
Поскольку КРОК ведет масштабные, часто территориально распределенные проекты с привлечением большого количества специалистов, планировать и отслеживать ход выполнения проектных работ очень сложно без использования автоматизированных средств. Не так давно в КРОК внедрена ИСУП на базе СА Clarity PPM. Эта система автоматизирует деятельность по управлению проектами, проектными командами, ресурсными группами, а также учитывает рабочее время сотрудников.
Для внешнего дополнительного контроля качества выполняемых работ при реализации проектов мы проводим аудиты. Они позволяют не только улучшить качество работ, но и повысить рентабельность проектов за счет снижения издержек на устранение несоответствий. При проведении аудитов проектов проверяются: выполнение договорных обязательств, требований российского законодательства, требований внутренних регламентных документов.
Для того чтобы получить четкое понимание требований и пожеланий заказчиков, узнать, какова реальная оценка продукции и услуг КРОК, мы проводим ежегодную оценку удовлетворенности заказчиков качеством нашей работы.
Один из важнейших механизмов оценки деятельности КРОК - ежегодные внутренние аудиты СМК. Несоответствия и наблюдения, зафиксированные в процессе проведения внутренних аудитов, используются для понимания результативности СМК и поиска вариантов для улучшения. Контроль осуществляется также благодаря постоянно действующей комиссии по качеству (ПДКК).
4 Да, в нашей компании функционирует служба качества.
5 Как правило, это организационные и кадровые проблемы. Один из примеров - непонимание руководством того, что для разработки и внедрения СМК требуются затраты не только на проведение консультаций и сертификационного аудита. Топ-менеджеры в таких компаниях пытаются построить СМК "малой кровью", не вводя в штат необходимых специалистов в данной области и не основывая отдельную организационную структуру - службу качества. В итоге СМК занимаются случайные люди, которые не освобождены от своей основной деятельности в других подразделениях. Практика показывает, что все-таки существует положительная корреляция между общим числом работающих в организации и численностью службы качества. Для организаций с численностью 100-500 человек этой деятельностью непосредственно должны заниматься три освобожденных специалиста, с численностью 500-1000 человек - три-четыре человека, 1000-2000 человек - четыре-семь специалистов и т. д.
***
Зуфар ХАКИМОВ, генеральный директор Sintegro:
1 Качество услуг, которые предоставляет наша компания, занимает в Sintegro одно из центральных мест. Ведь, по сути, на качестве работы основывается доверие клиентов к нам. Для компаний-интеграторов очень важно, чтобы внедренные ими системы приносили результат. Так что качество продукта - наш приоритет.
2 Для начала следует сказать, что наша компания прошла сертификацию по стандарту ISO 9001.
По отношению к клиенту мы проводим следующую политику. Для компании крайне важно, когда клиенты довольны результатом нашей работы настолько, чтобы рекомендовать нас другим клиентам. Иными словами, мы заботимся о своей репутации. А хорошая репутация невозможна без хороших рекомендаций.
Мы беремся только за те работы, которые можем выполнить в установленные сроки и с обеспечением требуемого качества. Во избежание репутационных рисков мы не беремся за работы, на которые у нас не хватит ресурсов для их качественного завершения.
Компания исповедует политику максимальной честности и открытости по отношению к клиенту. Если обязательства, которые мы дали, невыполнимы по тем или иным причинам, то клиент узнает об этом сразу же. Взамен мы предлагаем альтернативные решения. При этом заказчики получают полную информацию о нашей компании, ее успехах и возможностях.
Мы убеждаем клиентов приобрести услуги, только если уверены в их необходимости. В спорных случаях, когда наше мнение расходится с мнением клиента, проводим диагностику для выявления точек несоприкосновения.
3 В Sintegro есть определенный набор процедур, созданных для того, чтобы постоянно контролировать качество наших услуг. Например, одной из них (самым популярным и действенным методом, о котором тем не менее часто забывают) является опрос клиентов. А для контроля качества производства у нас есть специальный отдел, отвечающий за тестирование новых продуктов и доработку уже используемых. Таким образом, продукт передается клиенту только при условии, что он прошел полную проверку и были исключены все возможные ошибки. Помимо этого вопросами контроля качества продукта занимается отдел, специализирующийся на соблюдении системы менеджмента качества.
4 -
5 Чтобы найти достаточно квалифицированного человека в отдел тестирования, необходимо много времени, а после этого тратятся время и ресурсы для его обучения. Дело в том, что отдел тестирования - весьма специфическое подразделение, для которого подойдет далеко не каждый профессионал. В Sintegro тестирование играет одну из ключевых ролей. Так что с определенной точки зрения можно говорить о том, что наша проблема - кадровая. Но это приятная проблема. Ведь решая ее, мы задаем определенную планку качества предоставляемых услуг - и это то, что действительно выделяет нашу компанию на рынке. 

Назад к новостям