Вебинар с Анникой МакКри (BonVent Holdings, Стокгольм): Как увеличить доходы во время и после кризиса?
Сложившаяся ситуация с необходимостью удалённой работы во многих компаниях создала колоссальную нагрузку на руководителей. 21 мая на вебинаре с Анникой МакКри мы поговорили о том, как при цифровом общении увеличивать доходы компании с помощью практических методов коучинга и работы с обратной связью.
• Доходы и что на них влияет сегодня
• Лидерство в виртуальной команде
• Коучинг команды
• Изменение вашего ритма как лидера
• Драйверы прибыльного роста
• Что необходимо для ускорения продаж
• Подведение итогов
• О спикере
Доходы и что на них влияет сегодня
Какова простая формула дохода? Это цена услуги или продукта, который вы продаете, умноженная на объем того, что вы продаете. Но по сути доход является лишь частью, хотя и особо важной, отчёта о прибылях и убытках. Это его верхняя строчка. А затем идут расходы на производство или обслуживание этих доходов, операционные затраты и все прочие траты, необходимые для того, чтобы бизнес функционировал. Из такого упрощённого подхода понятно, что если у вас как у коммерческой организации нет дохода, то ваш бизнес уже или почти мёртв. Если доход не превышает расходы, то смерть вашего предприятия скорее всего не за горами.
Конечно, есть компании, которые сознательно тратят больше, чем зарабатывают. Как правило, речь идёт в таких случаях об инвестициях, которые должны принести доход в обозримом будущем. И инвестиционное сообщество очень интересуется компаниями, которые рассчитывают на будущие доходы. Нет ничего нового в том, чтобы инвестировать наперёд, предвосхищая спрос, для того, чтобы получить выгоду в долгосрочной перспективе. Хорошие доходы нужно стимулировать, чтобы бизнес был жизнеспособным. И это первый важный момент.
Правило №1. Доход не рождается сам по себе. Его нужно стимулировать.
Сложности с обеспечением доходов в кризис.
Мы все знаем, что сейчас происходит с ресторанным и гостиничным бизнесом. Доходы там рухнули. Более того, наблюдаются иные катастрофические последствия пандемии:
• Полностью отсутствуют прогнозы, а запланированные ранее уровни продаж недосягаемы
• Неопределённость ведёт к неясной стратегии продаж
• Выбранные ранее бизнес-модели перестали работать
• Оказалось, что существующая структура организации продаж больше нежизнеспособна, а ресурсы и таланты для обеспечения доходов практически отсутствуют
• Требуются новые способы работы, но навыков для их выполнения в новом режиме нет
Когда всё идёт хорошо, то проблемы не видны. Только во время кризиса становится понятно, насколько гибка и эффективна ваша организационная структура. Компании устремились в онлайн. Всё становится цифровым. Приходится приспосабливаться к новому формату взаимодействия, где будет всё больше и больше виртуальных встреч. По сути это означает, что мы никогда не вернёмся к тому, что было раньше. Нас ждут большие перемены.
Правило №2. Кризис – лучший менеджер по повышению эффективности.
Вызов для будущих потоков дохода
У нас нет чёткого понимания, от каких источников будут поступать будущие доходы. Обычно у компаний, которые нацелены на рост доходов, есть не только существующая модель их генерации, но и бизнес-модель будущего, завязанная чаще всего на инновации. Однако сейчас у многих эти модели не работают тоже, потому что переход на новые рельсы произошёл слишком быстро. Как следствие, у большинства компаний:
• Нет представления о новых потенциальных источниках дохода
• Появилось понимание, что они не разбираются в новых рынках, куда они могли бы выйти
• Существуют проблемы с практическим воплощением инновационных идей, так как каждый день возникает вопрос о расстановке приоритетов и распределении всё более уменьшающихся ресурсов, а внешние ограничения снижают скорость работ и увеличивают их стоимость
Правило №3. Нельзя решать кризисные ситуации используя бизнес-модели, рассчитанные на привычные условия ведения бизнеса
Лидерство в виртуальное время
Вот так мы пришли к пониманию того, что в кризис от руководителя ждут проявления лидерских качеств. Ему надо работать с командой несмотря на все сложности. И самое главное - лидер должен общаться и вдохновлять даже в виртуальной среде.
У ваших сотрудников нет чёткого понимания, когда состоится следующая личная встреча c вами, поэтому все собрания и встречи необходимо заменить виртуальными контактами.
Раньше, посещая офис, у вас была возможность регулярно общаться с командой. Теперь важно обеспечить свое виртуальным присутствие. Лидеру следует поддерживать вовлеченность в команду, уметь читать невербальные сигналы и выслушивать проблемы, вызывающие обеспокоенность.
Сказать проще, чем сделать. Как можно виртуально поддерживать ту же увлечённость, если человек ждёт увольнения со дня на день? Как идти к успеху или как преодолевать трудности сообща?
Совет №1. Поступающая от вас информация должна содержать позитив,
а использование сторителлинга поможет визуализировать будущее. При этом будьте честны и реалистичны. Именно в кризис люди больше всего сомневаются в правдивости ваших слов.
Совет №2. Скорректируйте ожидания сотрудников.
В противном случае трудно будет объяснить сотруднику ваши дальнейшие решения и поступки.
Совет №3. Чётко обозначьте цели.
Обсудите сценарии «что если», основанные на факторах неопределенности. И наконец, сформируйте безопасную среду, в которой вы будете открыты для обратной связи, и где люди смогут задавать вам вопросы, касающиеся поставленных перед ними целей или их сомнений.
С точки зрения создания виртуального присутствия, самое лучшее, когда лидеры проявляют инициативу и готовы общаться один-на-один. Но если вы говорите с командой, убедитесь, что вы на самом деле разговариваете с ними, концентрируясь на них, демонстрируя им одновременно ту модель поведения, которую вы ожидаете от членов команды по отношению к вашим клиентам.
Отдел продаж или те, кто отвечает за получение дохода, нуждаются в общении и поддержке. Поэтому для лидера важно проводить встречи хотя бы виртуально.
Совет №4. Общайтесь в режиме реального времени.
Увеличьте количество личных контактов с каждым сотрудником. Просто время от времени проверяйте, как идут дела у людей. Далеко не все и не всегда хорошо себя чувствуют, будучи запертыми в четырех стенах. Для некоторых людей работа из дома может быть облегчением, а для других – серьёзным демотивирующим ограничением. Если вы управляете большой командой, позвольте её членам по очереди придумывать различные задачи, которые они дальше будут выполнять вместе.
И, наконец, демонстрируйте доверие, как мы уже ранее говорили.
Коучинг команды
Пандемия коронавируса длится уже несколько месяцев. Некоторые компании говорят, что это может быть новой нормой. В других компаниях ожидают, что всё вернётся на круги своя. Но для вас при любом исходе настало время тренировать команду, чтобы у них выработались требуемые новой реальностью навыки.
Прежде всего необходимо отметить важность роли руководителя. Исследования показывают, что доходы могут вырасти до 20%, если сосредоточиться на том, как качественно ваша команда взаимодействует с потенциальными и уже имеющимися клиентами. Неважно, идёт ли речь о государственных контрактах или о частных компаниях. Важно, что построение отношений внутри команды, направленное на улучшение взаимодействия с клиентами, может иметь большое влияние на ваш доход.
Сфокусируйтесь на наблюдаемом поведении. Как показывают исследования, это то, что, действительно имеет ключевое значение для сотрудников. Следуйте схеме: "Я наблюдал за тем, как ты это делаешь. Я считаю, что я объективен, и, наверное, будет лучше, если ты будешь делать это другим образом, потому что это даст тебе лучший результат". Сфокусируйтесь на использовании коучинга и сконцентрируйтесь на объективном наблюдаемом поведении.
Любая модель коучинга хороша. Если у вас нет своей любимой модели коучинга, можно порекомендовать модель GROW. Она очень простая. Но наверняка большинство из вас ознакомилось с тем или иным инструментом коучинга в какой-то момент времени. Используйте его постоянно, чтобы оточить свои навыки, применяйте к своим детям, если у вас есть дети, к своим родным. Со временем это превратится для вас в обыденную вещь, которая при этом не растеряет своей эффективности.
Управление продажами особенно важно из-за перехода на удаленную и виртуальную работу. Исследования показывают, что уже в 2015 году количество удалённых продаж значительно превышало показатели 2010 года. То есть это совсем не изобретение сегодняшнего дня. При этом уже тогда в некоторых случаях работающие удалённо продавцы показали рост продаж до 60%. Это необходимо учитывать. Это означает, что в качестве руководителя или менеджера по продажам вам придётся сосредоточиться на своей команде.
В коучинге команды важны 3 ключевых направления – вовлечение команды, понимание индивидуальных потребностей и мотиваций, а также тренировка новых виртуальных навыков.
- Вовлечение команды
Речь идёт о том, что вы должны быть ролевой моделью виртуального поведения для ваших сотрудников. Используйте разные инструменты интерактивного общения: перемежайте звонки в Zoom с общением в чате или по телефону. Ваш коучинг должен быть позитивным. Будьте объективным, но не забывайте и хвалить. Помните, что для изменения модели поведения требуется время, однократной похвалы недостаточно, особенно в трудные времена.
Коучинг в соответствии с индивидуальными потребностями и мотивацией
Согласитесь, что одни люди могут нуждаться в большем количестве времени личного общения, чем другие. Кроме того, что могут возникнуть сложности, препятствующие развитию ваших сотрудников. Например, может сложиться впечатление, что члены вашей команды привыкли общаться с клиентами лицом к лицу, и сейчас им может быть некомфортно общаться через ZOOM, или посредством телефонных и видео звонков. Поэтому им может понадобиться развить эти навыки, и вы сможете поддержать их в этом.
Ваша роль как Лидера заключается в том, чтобы определить для каждого человека его индивидуальные потребности и мотивации в зависимости от ситуации, в которой он находится. Выявить, проанализировать и обучить.
Коучинг навыков виртуального общения с клиентами
Навыки, которые мы рассмотрели, значительно отличаются, но фактически ведут к получению доходов во время кризиса, а также и после кризиса, особенно если виртуальное взаимодействие будет продолжаться.
- Одним из них является получение доступа и налаживание связей.
Мы используем визуальные подсказки в реальной жизни, когда находимся лицом к лицу. Мы строим отношения, встречаясь с клиентами лично. Теперь мы должны делать это по телефону. Вы должны слушать тон голоса, и это меняет то, как люди взаимодействуют друг с другом. Также может потребоваться взаимодействие с многочисленными заинтересованными сторонами. Очень важно развивать эти навыки, чтобы иметь возможность ускорить получение дохода в это время.
- Задавать правильные вопросы.
Любопытство - это лучший навык любого сотрудника, взаимодействующего с клиентами. Интерес к деятельности другого человека автоматически приводит к тому, что вы действительно задаете нужные вопросы, не фокусируясь на тех мыслях, с которыми вы пришли на переговоры, а понимая текущую ситуацию клиента.
Используя вопросы на этапе раннего взаимодействия гораздо проще построить доверительные отношения с клиентом. Это, кстати, можно использовать и в личном общении.
Задавайте вопросы, чтобы выявить потребности клиента, его сомнения, его систему ценностей и приоритетов. Делать паузы, чтобы внимательно прислушиваться к словам и задавать эффективные вопросы - сейчас важнее, чем когда-либо.
- Предоставление актуальных сведений.
Это ключ не только к разговору с клиентом, но и к эффективному управлению отношениями и построению взаимопонимания. Предоставляйте клиенту те значимые данные, которые он воспринимает как ценность, а не то, что является ценностью для вас. В виртуальной среде продолжительность концентрации внимания, как правило, очень коротка, поэтому там так легко потерять контакт. Интерес и ощущение исходящей от вас ценности – вот два магнита, которые притянут клиента именно к вам.
- Обработка возражений и заключительная встреча.
Клиенты стали чаще по-другому реагировать. Появляются новые виды возражений. Заканчивая встречу, даже протекавшую позитивно, некоторые клиенты признаются, что всё равно не готовы к покупке. Они ждут, когда наступит благоприятная для них ситуация. Им по большому счёту безразличны ваши хлопоты о повышении дохода. Их мысли только о себе и своём выживании. В этой ситуации важно, чтобы вы поддерживали отношения не только на дружеской основе. В конце концов вы своим продуктом или услугой создаёте дополнительную ценность для клиента, поэтому покупка и в его интересах в том числе. В любой ситуации ориентируйте ваших продавцов на фиксацию договорённостей по последующим действиям клиента и определении дат новых встреч.
Изменение вашего ритма в виртуальное время
Создание нового ритма в новой реальности.
Лидеры должны адаптироваться к новому ритму. Нужно сбалансировать вашу еженедельную деятельности, чтобы сосредоточиться на команде и избавиться от занятий, не приносящих пользу. Необходимо более чётко, чем когда-либо, обозначить своё присутствие для команды. Кроме того, важен баланс между чрезмерной строгостью (бюрократические правила и отчёты, которые не влияют на рост доходов) и недостаточной дисциплиной.
Драйверы прибыльного роста
Какую бы роль вы не играли в бизнесе, вы всегда так или иначе оказываете влияете на клиента. А значит, влияете и на доход компании.
Доход, как уже говорилось в самом начале, - это уравнение, которое представляет собой объем, умноженный на цену, независимо от того, в каком бизнесе вы работаете.
Хорошая модель для ускорения доходов во время и после кризиса
состоит из трёх элементов, работающих в симбиозе. Это системный подход, при котором одновременное наличие этих трёх элементов достаточно, чтобы гарантировать вам стратегию получения доходов, которая будет работать даже после выхода из кризиса.
- Есть ли у нас нужные люди в нужном месте?
- Есть ли у нас правильные процессы, поддерживающие долгосрочный прибыльный рост доходов?
- И, наконец, есть ли у нас правильный потенциал (способности) в организации, основанной на новой реальности, например, обладание навыками виртуальных продаж?
Как добраться до точки, где это начинает работать как система? Для начала, нужно оценить, где находятся ваши люди, оценить текущие процессы, организацию, коммуникационные и технологические вопросы. Убедиться, что маркетинг и продажи работают вместе.
Следующий шаг - посмотреть на редизайн процессов для определения драйвера роста.
Если всё больше людей работают из дома и взаимодействуют клиентами виртуально, нужно ли менять организацию в зависимости от того, что происходит? Нужно ли менять собственный ритм или ритм других руководителей? Есть ли у вас правильные инструменты и шаблоны? Есть ли у вас правильные процессы ценообразования и руководства? Всё ли работает эффективно? И согласованы ли задачи и KPI с целями?
Заключение
Для того, чтобы увеличить или сохранить доходы во время и после кризиса и вернуться к новой реальности, большое значение надо уделить лидерству и коучингу, даже если вы не отвечаете за генерацию доходов напрямую. В новой реальности для лидера важно изменить ритм работы, чтобы действительно сосредоточиться на команде и обеспечить в ней хорошую атмосферу. И затем, наконец, определить движущие силы роста доходов и сосредоточиться на людях, процессах и возможностях для достижения успеха.
Бэкграунд
Анника МакКри родилась и выросла в Гётеборге (Швеция), где её отец работал в компании Volvo. Когда ей было 7 лет, они переехали во Францию, и затем также жили в Бельгии. Это, по мнению Анники, сформировало у неё открытость к разным культурам.
После окончания университета в г. Лунд, Анника переехала в Нью-Йорк, где начала свою первую работу в консалтинговой компании BTS. Там она проработала более 22 лет на различных должностях. Анника также основала филиал BTS в Сан-Франциско, который впоследствии стал крупнейшим офисом компании во всем мире. После обвала акций высокотехнологичных компаний в 2000 году, Анника вернулась в Нью-Йорк и продолжала карьеру в BTS в качестве генерального директора дочерней компаний Advantage Performance Group.
В 2007-2008 на карьерном пути Анники случился уже второй крупный экономический кризис. В то время Анника управляла активами в 25 миллионов долларов в сфере обучения руководящих кадров. Через пять лет Анника вернулась в Стокгольм. Три года назад Анника покинула компанию, где так долго строила карьеру и где была партнёром, и вместе с бывшим коллегой основала фирму BonVent Holdings, которая помогает другим компаниям в преобразовании экономической структуры и повышении темпов роста доходов.
