Современный ритейл – вызов времени

Еще в начале 2020 года сфера ритейла планомерно двигалась в сторону увеличения доли онлайн продаж с планами постепенного слияния оффлайн и онлайн торговли. Ситуация с пандемией COVID-19 за считанные недели переориентировала потребителей к совершению большинства покупок через Интернет. Онлайн продажи стремительно выросли по некоторым позициям в 2-3 раза. Компаниям быстро пришлось перестраиваться и срочно искать ответы на вопросы: Как перераспределить ресурсы для усиления онлайн продаж? Что нужно поменять в операционной работе и маркетинге уже сейчас?

Эти и другие вопросы эксперты отрасли и представители крупного, среднего и малого бизнеса Северо-запада обсудили 28 апреля на онлайн-встрече UPGRADE E-com Санкт-Петербург.

Всеволод Крылов, директор программ Executive MBA в Стокгольмской Школе Экономики в России и один из приглашенных спикеров конференции, ответил на вопросы модератора вебинара Влада Широбокова, выпускника программы EMBA СШЭ, о тех знаниях, которые позволяют уверенным и сильным руководителем двигаться от кризиса к кризису и быть готовыми к любым невзгодам и препятствиям.

Влад: Это не первый и не последний кризис, какие компании легче переносят спад покупательной способности?

Всеволод: Вопрос очень интересный, так как каждый кризис по-своему уникален и по сути всегда является толчком для определенной отрасли. Для кого-то кризис является убийственным, для другого – основой для процветания и роста.

Поэтому для ответа лучше обратиться к пирамиде Маслоу. Человек в условиях ограниченных ресурсов будет прежде всего нацелен на выживание – собственное и своих близких, а уже потом начинает думать о духовном. Соответственно, компании, ориентированные на удовлетворение более высоких уровней по Маслоу, находятся в зоне большего риска. Таким образом те, кто продают еду, всегда будут в более выигрышном положении. Вот такая простая модель, но она вполне применима для оценки собственных перспектив в любой отрасли и в любой кризис.

Влад: Стоит ли репозиционироваться «на дно» пирамиды Маслоу? Что делать тем, кто, к примеру, продаёт впечатления или электронику, когда в один миг требуются только продовольственные товары и услуги в области безопасности?

Всеволод: Я бы хотел обратить внимание на то, что в мире дефакто существует сильное социальное расслоение. И Россия в этом плане не исключение. Поэтому компании, удовлетворяющие потребности более обеспеченных слоёв, тоже имеют преимущество, потому что те, у кого есть большие доходы, у кого есть бОльшее влияние – они медленнее отказываются от своих покупательских привычек. Соответственно, падение доходов для них, как правило, менее критично, чтобы влиять на их поведение. Компании, обслуживающие более обеспеченные слои населения, меньше страдают в кризис.

А вообще, если говорить в целом, больше шансов на выживание у тех компаний, которые максимально диверсифицированы по продуктам и рынкам.

Влад: Это же дорого, держать десять продуктов, пять решений, быть одновременно и в премиум, и в эконом сегменте, избегать средний класс, которого сейчас, наверное, не стало…

Всеволод: В данном случае диверсификация – это же не только продукты дорогие или продукты дешёвые. Здесь нам снова может помочь модель, но на это раз Котлера – об уровнях продукта.

То, что нужно потребителю, это лишь основа для взаимоотношений с клиентом. Далее идёт форма, в которой предлагается продукт, но наше отношение к нему формируют следующие уровни - его уникальные свойства. В этом смысле продукт, лежащий в магазине, и продукт, который доставлен вам домой – это по сути два разных продукта, поскольку для покупателя они обладают разными характеристиками. Это тоже диверсификация. Когда мы добавляем к некоему существующему продукту какие-то дополнительные функции, которые до этого ему были не свойственны, мы создаём порой не только новый продукт, но иногда и новый рынок. Умение перескочить на эти новые уровни и даёт преимущество компаниям.

Влад: Будете ли вы как в старые добрые времена делать внутренние тренинги для студентов и для вновь пришедших, для нестудентов Стокгольмской Школы Экономики в России по репозиционированию, по перестройке маркетинговой стратегии, по выбору инструментов и определению тактики на ближайшую неделю, либо три месяца?

Всеволод: Мы, как и многие компании, вынуждены переходить к дистанционному обучению. Мы получаем запросы от студентов, мы уже вносим коррективы в текущие программы и увеличиваем количество вебинаров, в том числе с привлечением профессионалов, которые смогут рассказать о своей точке зрения на происходящее, оценить ситуацию и дать какие-то конкретные советы.

Влад: Самые популярные тренинги были, о том, как уметь считать экономику заказа, экономику продукта, как делать базовый P&L (прим. - отчет о прибылях и убытках) для инвестиционного проекта. Это были самые популярные лекции всего-навсего 6-8-10 лет назад, как только я начал интересоваться Стокгольмской Школой Экономики в России. Сейчас что у вас спрашивают, за какими компетенциями идут?

Всеволод: Сейчас спрашивают то же самое, плюс всё больше упор делается на современные технологии. Это и цифровизация, которая существенно влияет на бизнес, делая его более эффективным и персонифицированным. И дизайн-мышление, подключающее творческий процесс в ранее сугубо аналитические области.

Сейчас же мы запускаем серию семинаров для наших студентов и выпускников, которые будут касаться того, как управлять дистанционно, чтобы сохранить мотивацию сотрудников и не терять контроль, так как оказывается, что присутствие руководителя на рабочем месте может быть менее эффективным, чем удалённое взаимодействие, если правильно подойти к планированию и учитывать психологические нюансы. Вроде звучит банально, но такой простой ход как информирование своих подчинённых о времени, когда вы будете свободны для общения с ними, окажет на них гораздо более положительный эффект, чем десяток мотивационных речей. Именно об этом и других лайфхаках при работе на удалёнке на ближайшем вебинаре расскажет Анника МакКри, управляющий партнёр BonVent Holdings, Сан-Франциско, США.